Mapas de competencias como herramientas de ingeniería organizacional y desarrollo de las personas

Mucho se habla de competencias y la importancia de tener personas que cumplan tales o cuales competencias. Pero la verdad que muchas de las competencias que se piden no las poseen las personas, a veces simplemente porque no las han adquirido nunca y otras porque simplemente las tienen ocultas. Y en esta gran verdad, hay que decirlo, muchas de las competencias no son deseadas por las personas. Otra cosa, y el gran error es que se les obligue  a las personas a adquirir o tener competencias "so pena" de no estar alineados con la empresa o no tener la misma visión del negocio.

Esta realidad la he visto varias veces y como siempre, la amenaza a perder el empleo predomina, sea:
- una amenaza real ("o te ajustas a las competencias o te vas!"), 
- una sugerencia ("mira, estamos evolucionado y nos hemos dados 3 años para trabajar en base a estas competencias"); o,
- socialmente inducida ("uf, si no me adapto, me tendré que ir o me despiden").

Pero las personas están allí, valiosas y ricas en su variedad y no podemos perderlas. Como profesionales de la gestión, no podemos perder personas y menos aún cuando la gestión por competencias podría ser una más en la larga lista de tipos de gestión que han sufrido los trabajadores ... gestión por objetivos, gestión por tareas, gestión por emociones, entre otras, y no sabemos si emergerá otra más. Siempre existe eso sí la opción de no integrarse.

Aquí es donde debemos detenernos y pensar en algo elemental, en la ingeniería organizacional en un sentido más amplio que el aportado por la propia gestión de recursos humanos. Me refiero a ... los mapas de competencias son una herramienta formal y fijada en los procesos de desarrollo de personas. Esto significa situar los mapas de competencias como un instrumento de medición del grado de las competencias conseguidas y como un instrumento de detección de las competencias que falta conseguir. 

La siguiente ilustración muestra un mapa de competencias de las cuales destaco las siguientes columnas:

- Ponderación, o el % de importancia de la competencia para la organización. Este valor surge del análisis de alineación de las competencias en estrategias de una organización.

- Resultados esperados o el valor que se espera conseguir con cada competencia. Se distinguen dos valores, el valor esperado para el equipo y el valor esperado para cada persona. Esta distinción surje de aceptar que algunas competencias no pueden ser adquiridas por las personas o que hay competencias que no pueden pedirse a las personas sino a su trabajo en un grupo o en un equipo.

- NN1 indica los valores de una persona. Estas evaluaciones las realiza el líder o superior de cada persona siguiendo un cuestionario de consecución de cada competencia a nivel personal y como parte de un colectivo de personas. De las experiencias, se aprecia que no existe correlación en el nivel de consecución de una competencia personalmente que dentro o parte de un colectivo. Se dan casos que cuando una persona aumenta un nivel de competencia baja el del colectivo o viceversa. El resultado del estudio del líder se discute con cada persona para refinar resultados y luego se hace un sondeo con el grupo.

- Promedio. Resultados promedios del equipo y de las personas por separado.

Esta información permite realizar varias cosas:
- proyectar las necesidades de cada persona para valorizar su aportación;
- proyectar y reconocer las necesidades de personal futuras para contrataciones;
- poseer un instrumento real de análisis de competencias; y,
- tener un espacio de confianza con cada persona para saberse parte de una organización.

La ilustración expuesta es el caso de una empresa de servicios y existe un mapa de competencias para todos sus departamentos. Esto implica aclarar que existen competencias genéricas para cualquier miembro de la organización y competencias específicas por departamento o cargo. Aparte, se han distinguido dos tipos de grupos de competencias:
- las llamadas competencias antiguas que son las competencias que han dado "el sello" a la organización (genéricas) o a los departamentos (específicas); y,
- las llamadas competencias nuevas que son las competencias que se espera incorporar a la organización y/o a los departamentos.

De la experiencia real en el empresa donde se ha aplicado estos mapas de competencias, se han observado varios resultados de interés y de valor añadido:

- Los mapas de competencias permiten que los trabajadores y trabajadoras aumenten su sensación de pertenencia a la organización y sean capaces de reconocer sus potenciales y debilidades. Esto, unido a una política de capacitación estable y sólida y una estrategia retributiva robusta, ha mostrado como un real incremento en los resultados del negocio.

- Los mapas de competencias se han incorporado como herramientas de trabajo a nivel operativo, táctico y estratégico (los mapas son reservados pero pueden ser consultados por cualquier personas cuando se trata de sus datos personales o de datos del colectivo), pero han requerido de manera previa un modelamiento formal de procesos dentro de un enfoque formal de ingeniería organizacional.

- Las personas al ver los mapas de competencia han y están sugiriendo diversas estrategias para ir consiguiendo las competencias a nivel personal y/o de equipo, aparte de que se ha afianzado la confianza entre personas reforzando el trabajo en equipo.