#Salario emocional y #responsabilidad #social ... comentario desde la perspectiva crítica -#criticalthinking #RSC #ética

El salario emocional es el complemento al salario económico que busca aportar ese "no se qué" de valor añadido al dinero percibido por un trabajo que hace que un trabajador o trabajadora siga en una empresa a pesar de tener mejores opciones económicas en otras organizaciones.

Si es así.  La verdad siempre ha existido este salario de muchas maneras. 

En la Edad Media era impuesto por un señor feudal que permitía a agricultores cultivar "sus" tierras. Claro, el señor feudal cobraba impuestos por ocupar las tierras lo que incluía servicios de seguridad, tenencia de terrenos, comisión sobre utilidades y etc. Si el agricultor o agricultora no rendía o no le daba para pagar impuestos se le echaba. Lo bueno de esto era que los siervos, pues eso eran estos y estas agricultores, eran felices sirviendo a su señor.

Luego llegó la industrialización y mostró un escenario parecido. Grandes cantidades de niños debían trabajar en empresas y se forjó toda una cultura que justificaba este peonaje esclavista. Los niños y niñas que debían trabajar desde edades muy tempranas y sus padres muchas veces agradecían a sus patrones por permitirles tener un trabajo. En muchos casos, cabe destacar, del salario se descontaba el alimento, el alojamiento y las prendas de trabajo, sin dejar de mencionar el arriendo de las viviendas que daba la empresa. Pero los empleados y empleadas eran felices.

Más contemporáneamente esto sigue existiendo. Aún quedan empresas que "pagan" con arriendos que muchas veces son propiedades de los jefes, pagan cursos usando subvenciones del estado diciendo que es parte del salario y no un derecho ganado, o simplemente, los uniformes de trabajo se descuentan del salario final. Pero igual los trabajadores son agradecidos.

En todos los casos, siempre han habido modelos de gestión que los justifican, incluso paradigmas religiosos que los amparan, pero por sobre todo cuando hay crisis.

Esto del salario emocional no dejar de ser intrigante que cobre fuerza justo cuando hay crisis. 

El salario emocional es esa parte de aprecio hacia las personas que les compensa por sobre lo económico, lo cual incluye satisfacer necesidades intrínsecas, las que resuelven aspectos materiales, conciliar vida familiar con laboral (algo vimos por aquí en el post "Conciliación de la vida personal, la vida laboral y la vida familiar en el espacio de lo digital" de Febrero 20 de 2010) y las que permiten trascender, unido a un salario digno (que nunca es clarificado), desarrollo de una carrera profesional y por supuesto crecimiento económico justo (que tampoco nunca queda claro). 

Pero implica muchos compromisos del empleador o empleadora. Puedo citar algunas:
- liderazgo motivador, que no agobie, que impulse, que desarrolle y no inhiba, que sea justo y equitativo, que facilite la proyección;
- ejemplificación entre lo pedido y lo que se hace, no hablar y hacer otra cosa, no exigir lo que no se puede cumplir y, lo más importante, metafóricamente hablando, ser el primero y el último en estar en la empresa y en sus procesos;
- transmitir confianza hacia las personas y no hablar de confianza y aumentar mecanismos de control, sino que la empresa y sus proyectos muestren que se confía en las personas, pero dejando claro que hay limitaciones y exigencias que cubrir y alcanzar;
- integridad en acciones y compromisos, no se trata ahora de lo que se decía antes ... "dejar que los empleados sean creativos pero en crisis pedirles sacrificios", hablamos de que si hay una apuesta por el desarrollo de una empresa ésta se proyecte en desarrollo de personas; y,
- aportar elementos de liderazgo para que cada persona, empleado o empleada, sea un líder en su puesto, en su entorno y en su propia proyección.

Por supuesto hay más cosas, pero esto ya muestra bastante de lo que hablamos ... que el salario emocional no sean palabras cuando hay bonanza, sino apuesta de futuro ante crisis.

Esto produce efectos importantes en los empleados y empleadas, que no deben dejar de recordarse y que son sus compromisos:
- desarrollo familiar/personal (citado como desarrollo personal en este post - "Desarrollo Empresarial y Desarrollo Personal: 3 pilares esenciales y el reto de los recursos humanos" de Octubre 12 de 2010) ... que el desarrollo de la empresa debe mostrar mejores condiciones de vida;
- desarrollo cognitivo (citado como desarrollo intelectual en este post -ibid) ... que lo aprendido como prácticas debe enseñarse a otros compañeros o compañeras de trabajo, que se aprende-enseñando y que debe haber compromiso por aprender más, que se debe aceptar capacitación impuesta por la empresa, añadir capacitación propuesta por cada persona, considerar la autocapacitación y buscar capacitación cada vez de nivel más elevado;
-  desarrollo económico (citado como desarrollo profesional en este post -ibid) ... que debe haber una apuesta real por ganar más producto del propio trabajo, de las nuevas responsabilidades, y del propio plan estratégico de desarrollo personal y laboral dentro del plan estratégico de la empresa.

Cabe destacar que vemos relación de estos 3 desarrollos con las perspectivas que debe abarcar la innovación frente a la crisis y que respectivamente estarían relacionadas con la perspectiva emocional -desarrollo personal/familiar-, la perspectiva sicológica -desarrollo cognitivo-, y la perspectiva económica -desarrollo económico- (en post "Repensando la innovación frente a la crisis y la postcrisis" de Enero 12, 2010).

Es aquí donde aparece algo muy relevante. Si todo esto del salario emocional que impone un compromiso entre empleador/a y trabajador/a y que no afecta lo económico mucho, pues las compensaciones no económicas permiten que alguien siga en una empresa porque se siente bien, se siente cómoda o está comprometida, no debe excluir algo importante: la jubilación.

Todos los sistemas nacionales tienen de una u otra manera un sistema o mecanismo que garantiza acumular un fondo de dinero para usarlo cuando una persona se jubile. Básicamente, un % del salario real se destina a este fin. La propia práctica ha mostrado que muchas veces los salarios son menores legalmente para que este % sea menor pues el empleador o empleadora así rebaja el salario real de sus trabajadores o trabajadoras. Por supuesto esta práctica es aceptada en ciclos de crisis, introduciendo además el salario en negro, pero sin cubrir pensiones. Esto debe hacerse con cuidado y aceptarse con mucho recelo, pues las personas cuando lleguen a su vejez, me refiero al trabajador o trabajadora y no al empleador o empleadora, tendrán pensiones menores. 

Alguien dice que formando emprendedores e innovadores esto podrá revertirse pero no podemos esperar que todos lo sean y muchos menos que todos sean exitosos a largo plazo hasta la edad de jubilación.

Aquí es donde surge la responsabilidad social real de no generar jubilados pobres mañana con un hoy en día cómodo promoviendo salarios emocionales sin una base proyectada de largo plazo y no como una solución temporal esgrimida por un iluminado organizacional. 

Es un tema delicado. 

Por ahora, lo importante no es usar esta excelente herramienta de relación organizacional como lo es el salario emocional como un nuevo instrumento feudal de vinculación o cualquiera de las otras formas negativas de mejora laboral enunciadas al inicio.

La evolución del #elearning ante los cambios tecnológicos y su impacto -#educación #ICT

El mundo ha sufrido varios cambios generacionales determinados de una u otra manera tanto por los variables contextos socio-económicos como por la evolución de la tecnología. En términos tecnológicos estas generaciones se caracterizan por ejemplo por: los tradicionales (antes de los 50) que usaban correo postal, los baby boomers (fijados entre 1957 y 1960) que usaban el email, la generación X (fijados entre 1965 y 1979) que usan SMS y, la generación Y (fijados entre 1980 y 2000) que usan mensajes instantáneos.

Esto se puede comprender mejor si vemos que los cambios han pasado de recibir, a participar, a interactuar y a conectar, y de un aprendizaje formal hacia uno informal (que no es lo mismo que sin metodología).

En términos del e-learning se han manifestado varias formas de aprendizaje, pasando del tradicional aprendizaje basado en un computador (por ejemplo, poner documentos pdf en un site con una formación monolítica instructor-aprendiente), luego se llegó a la era e-learning (por ejemplo con la introducción de Campus Virtuales o sistemas LMS –Learning Management System- con una formación multilateral con varios tutores), pasando posteriormente por el aprendizaje informal y blended (por ejemplo, combinando desarrollo de prácticas con teoría en modalidades semipresenciales con una formación basada en actividades grupales y colectivas) y llegando finalmente al aprendizaje en base al desarrollo del trabajo colaborativo y del talento (por ejemplo, con prácticas blended en un entorno de Internet 2.0 –como una red social y/o una capacitación presencial en terreno- donde cualquier persona asume el rol de docente y discente los asume cada persona sea instructor o estudiante).

El tradicional concepto de que la tecnología conduce lo social se evidencia claramente y es inobjetable, pero como todos los ciclos tecnológicos hay que tener cuidado de que en un momento llegará la relación inversa. Ya se aprecia que la tecnología ha tocado aspectos que no se pueden virtualizar ni digitalizar y aparece nuevamente el componente humano con fuerza. En este sentido, tal como se ha mostrado en el párrafo anterior, conforme se avanza generacionalmente, mientras la tecnología ayuda a definir mejor las herramientas de consumo diario y al mismo tiempo define nuevas posibilidades de formación, se va produciendo una mayor injerencia de componentes sociales. Por ello, no deja de ser extraño, que mientras la tecnología consolida mejor su posición en términos de influencia en la vida social, al mismo tiempo cobra fuerza la necesidad de una formación presencial, pero no centrada en la teoría –como era antes- sino en una formación centrada en reforzar la teoría con vivencias reales, emotivas y más centradas en el contacto directo –a piel- entre personas pero, complementadas, con el uso de herramientas avanzadas e-learning que faciliten –por ejemplo- la planificación, el diseño o simplemente el consenso para realizar las actividades presenciales previstas. Cabe destacar que cuando en este momento se habla de vivencias presenciales de formación no se refiere a una clase presencial o una clase magistral, sino a actividades como entrenamiento outdoor.

Para una empresa u organización este equilibrio tecnológico-social es importante  pues ayuda a determinar el tipo de formación e-learning a recibir según sus necesidades y sus colaboradores. Eso sí, es importante reconocer que en una formación cualquiera coincidirán personas de varias generaciones y por ende, hay que conseguir un espacio que facilite una formación justa y equilibrada en términos del aprendizaje esperado explotando al máximo los avances en e-learning. 

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Artículo publicado en

Estay, Christian. (2010). Artículo por invitación. La evolución del e-learning ante los cambios tecnológicos y su impacto. Revista CRIEEL. Revista CRIEEL (Colegio Regional de Ingenieros Eléctricos y Electrónicos del Litoral). Diciembre 2010 – Febrero 2011, Num. 21, p. 38.

Esto no lo dijo #Maquiavelo ... un valioso pensamiento de la #cultura #china para gestionar #proyectos de largo alcance ... -#projectmanagement #emperador

Esto lo encontré en el libro Los 4 libros del emperador amarrillo, en el capítulo De la rectitud del soberano dedicado a cómo un soberano debe gestionar su relación con los pueblos ...

• El primer año se deben respetar los usos y costumbres ...
• El segundo año, nombrar a personas capaces y virtuosas ...
• El tercer año, hacer que el pueblo obtenga beneficios ...
• El cuarto año, promulgar ordenanzas y decretos ...
• El quinto año, usar los castigos para llevar al pueblo por el recto camino ...
• El sexto año, conseguir que el pueblo se muestre temeroso y respectuoso ...
• El séptimo año, organizar al pueblo para salir en campaña militar ...

Esto se escribió hace varios decenios (data de -168) y no dejar de ser interesante que sirve, y se puede constatar con la realidad pues muchas veces esto ocurre en países y empresas cuando emprenden planes nacionales o planes estratégicos respectivamente ...

Interesante ...!!!

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• Preciado, Iñaki.(2010). Los cuatro libros del emperador amarillo. (2010). Edición y traducción de Iñaki Preciado Idoeta. Ed. TROTTA. 177 pp.  
• El Emperador Amarrillo tiene tal relevancia en la historia de China, que varios historiadores comienzan la historia de China en su "legendaria" figura (Schirokauer y Brown, 2012, p. 93) y varios emperadores han remontado su origen hasta este mítico "rey sabio" (Schirokauer y Brown, 2012, p. 188) . 
• Schirokauer, Conrad; y, Brown, Miranda. (2012). Breve historia de la civilización chna. Edicions Bellaterra. 495 pp.

La #formación a distancia como espacio para introducir #competencias adecuadas al #teletrabajo ... #elearning #competencias #offshore

Desde hace muchos años se ha hablado del teletrabajo como la nueva forma de trabajo que podrá responder con eficacia a las nuevas demandas laborales y estrategias empresariales. En este sentido el teletrabajo emerge como una opción en la generación de empleo. Muchas personas ya viven en modalidad teletrabajo hace años y por ende hablamos de un modelo conocido.

Las ventajas son conocidas, entre otras:
- disminucións de costes en las empresas, tanto por gastos y costes fijos como simples economías administrativas;
- empleados empoderados de su trabajo y su vida, que ahora son dueños de su horario, sus empleadores y sus condiciones de trabajo;
- nuevas y más ventajosas formas de negociación entre personas y empresas al existir ahora mayores mercados de competencias y talentos donde hay gran variedad posibilidades de profesionales para las empresas y nuevas opciones para los trabajadores;
- inclusión o llegada con opciones profesionales a sectores no considerados (minusválidos, mujeres trabajadoras, comunidades lejanas, etc.); y,
- mayores jornadas de trabajo para la empresa a nivel global sin alterar condiciones laborales, dañar el medio ambiente, o simplemente para superar adversidades.

Los nuevos problemas son, entre otros:
- cuidados mayores en el cumplimiento por objetivos;
- mayor responsabilidad social ante este nuevo tipo de trabajadores;
- nuevos modelos de motivación, carrera profesional, etc.; o,
- reformas laborales y tributarias adecuadas para los teletrabajadores/as.

Pero, ¿cómo conseguir que un trabajador se convierta en un teletrabajador?. Es claro que no se le puede formar, pero si hay prácticas a considerar (responsabilidad horaria, compromiso, autoorganización, negociación online, redacción clara, etc.)

Se ha visto que estas prácticas se aprenden mejor a través de una formación a distancia. Por formación a distancia se incluyen muchas formas tales como (semipresencial, blended, e-learning, online, a distancia -propiamente tal-, etc.)

La experiencia muestra que cuando una persona hace o sigue un programa de formación en esta modalidad, adquiere prácticas que a futuro facilitan el teletrabajo. Si es importante destacar que la formación recibida se estructura alrededor de prácticas formativas que permitan adquirir prácticas de teletrabajo, las personas consiguen un doble valor añadido.

En este sentido, una formación bajo una modalidad a distancia y que considera que una persona debe adquirir un conocimiento nuevo y un conjunto de prácticas para nuevas formas de trabajo, resulta ser el argumento para que esta modalidad sea la base para introducir nuevas competencias adecuadas al teletrabajo.

La #innovación gandhiana ... la innovación a escala humana -#gandhi #humanización #business

C. K. Prahalad y R. A. Mashelkar han propuesto que en India existe un modelo de innovación que denominan gandhiana. Esta innovación se caracteriza, según estos autores, por:

• crear disrupciones en los modelos de negocios, o lo que no es cambiar paradigmas ni hacer re-ingeniería, sino buscar la utilidad del negocio en un nuevo modelo;

• modificar capacidades organizacionales, o lo que no es repensar los procesos o aplicar un enfoque de procesos sino en realmente revertir las capacidades actuales en función de nuevos escenarios; y,

• crear o conseguir nuevas capacidades, o lo que no es buscar nuevas competencias deseadas sino entrar directamente a trabajar con nuevas formas como un trabajo colaborativo total para conseguir experticias nuevas.

• Se centra en innovaciones asequibles y sustentables por sobre  temas de precios o niveles/necesidades de abundancia. En India esto es más que razonable dados los niveles de pobreza existentes.

• Hay que tener un conjunto de reglas claras: crecimiento inclusivo (llegar a clientes no atendidos), visión inequívoca (liderazgo claro y responsable), establecer objetivos exigentes (ser ambicioso socialmente), innovar frente a condiciones, limitaciones y constricciones muy grandes (países con niveles de IDH bajos y una desigualdad de riqueza tan alta impone retos y escenarios poco conocidos a la innovación occidental), y el foco debe estar en las personas (por supuesto).

Prahalad y Mashelkar acotan de esta innovación.

Lo más relevante y no expuesto aún es que hablamos de una innovación a escala humana, donde la innovación está en manos de personas que conocen limitaciones y donde las soluciones no van a mercados económicamente viables y rentables, sino que van a personas que demandan resolver situaciones que les mantienen en condiciones de vida bajas pero con modelos económicos que permiten adquirir productos y servicios a precios bajos pero sin dejar un modelo de negocios viable, rentable y sostenible. 

Estas características de la innovación gandhiana exponen varias cosas interesantes frente al mundo occidental. 

La principal es que se requiere una capacidad de reflexión que parte de una innovación a escala humana, es decir, que las personas son la base de la innovación, no como proponentes sino como agentes capaces de cambiarse y cambiar su entorno.

#Liderazgo y la #orquestación del #poder -#emprendimiento #estrategia

Este post surge de revisar varios textos del tema del liderazgo que indujeron a la curiosidad de revisar la historia empresarial de quienes son usados de ejemplos de líder. 

Esto, mostró, que el liderazgo, por sobre unas características muchas veces muy repetidas como "soy líder", suele ser la parte visible de alguien que se encuentra en una posición destacada que es no ajena al juego y lucha de poder organizacional. 

Es más, puede observarse que serán los intereses de poder y el posicionamiento que se va consiguiendo los que permiten mostrar y aplicar algunas o todas de las cualidades del líder y del liderazgo.

El liderazgo siempre ha sido un tema relevante dentro del mundo académico y profesional. 

Los textos del tema a nivel universitario son abundantes, y no menos son los best seller relacionados. Mientras en los primeros suelen darse muchas listas de cualidades sobre el perfil o características del líder, en los segundos, cada autor o autora describe hazañas o proezas propias o de algún o alguna héroe empresarial. 

En todos los casos, se describen las características para llegar a ser considerado alguien con capacidad de dar consejo sobre lo que es un líder y el liderazgo.

Lo que no se dice o no se entra en detalles sobre este tema tiene que ver con toda la orquestación de poder subyacente que va desde estrategias de juego hasta la muchas veces abierta lucha por el poder con sus consecuencias directas, indirectas y colaterales.

No podemos asumir que alguien que hizo carrera empresarial no haya tenido que pasar por algún tipo de proceso cuyo fin es la consecución y mantenimiento del poder. De hecho, todos los tipos de textos que aluden al liderazgo, soslayan esta faceta pero no la dejan fuera. 

En textos académicos y en best seller siempre está presente entre líneas o al menos sugerido mediante elementos básicos, tales como: el control de la información y de los recursos.

El control de la información se describe como la capacidad de manejar de información externa (léase corporativo y social) y de información interna y personal (conocer los flujos de información vertical y horizontal y tener acceso a ellos, y tener acceso a la información personal de otras personas).
 
El control de los recursos aparece conforme éstos se van adquiriendo a través de posiciones jerárquicas formales y se van asignando a proyectos y actividades de interés propio ligado a posibilidades éxito personal y económico pudiendo ir en desmedro de otras que son desechadas con argumentos tan simple como que no están bien argumentadas o simplemente se les deja estar sin atenderlos ni darles la prioridad necesaria.

Esta dualidad de la literatura, que por un lado muestra grandes cualidades y por otro lado no entra en detalles de algo tan simple como la búsqueda del poder, se puede ver en algo como la cualidad de la intuición. 

La intuición suele aparecer en muchas listas de las características del líder, pero no se aclara algo seminal como que la intuición puede aplicarse de manera sesgada por criterios ajenos al bien de la organización.

En todos los casos, la orquestación de muchos intereses y recursos aparece siempre como la base del liderazgo, pero dejando claro que cualquier orquestación parte de organizar elementos a favor de una estrategia que nunca permite perder poder, sino reforzarlo y mejorarlo. 

Por orquestación se entiende escribir la música para todos y cada uno de los instrumentos de una orquesta, que ha sido escrita para otro instrumento pudiendo ser una transcripción o una adaptación. 

De esta definición, tomada de wikipedia, vemos que quién puede orquestar, prepara el guión para una acción no dejando espacio a que alguien más lo permita, y recurre de manera natural a una transposición de sus juegos de poder a uno nuevo. 

Cuando la orquestación está "lista", se puede ser un buen líder. 

La cuestión que surge, es si se precisa ser un líder para orquestar o no, pero es cierto que la orquestación se da mucho en la política, en sindicatos, en organizaciones profesionales y por supuesto en empresas públicas y privadas.

Buscar el liderazgo y/o el deseo de ser el líder, no puede concebirse sin un proceso de acceso al poder. 

Sería bueno que en textos o conferencias del tema se contase un poco más sobre cómo se sortea este aspecto del camino al liderazgo y cómo se ha gestionado la lucha de poder una vez conseguido el liderazgo o cómo se ha logrado poder (ya hay bastante con ver cómo muchos llamados líderes son despedidos y/o juzgados por fraudes, mal uso o uso indebido de información, etc.)

Sobre la orquestación ya se trató a nivel de procesos de proyectos en el post "Hacia una gestión más real de la innovación emprendedora: la orquestación empresarial y su relación con la ingeniería de proyectos" de Octubre 3 de 2010.

La #gestión en condiciones extremas, el #liderazgo colegiado, y "dos trozos de jurel en lata y media taza de leche" -#los33 #personas

El día 13 de octubre del 2010 se pudo apreciar cómo 33 personas (mineros) enterradas en una mina por 69 días salían de su encierro como resultado de una las tareas de rescate más complejas y emotivas del mundo. Esto fue resultado de una alta capacidad de organización y de liderazgo mostrada por personas de diferentes niveles culturales y socio-económicos y profesionales.

En un post antiguo donde comentaba que sólo la organización garantiza la supervivencia (ver post: "El liderazgo, organización y supervivencia" -Agosto 26, 2010-), quedó una vez más demostrado cuando 33 mineros sobrevivieron en cuerpo y alma a una situación que nadie había logrado superar. Es cierto que de los 69 días días, muchos de estos días tuvieron el apoyo de todo un país y miles de personas en el mundo, pero tuvieron 17 días sólos sin ninguna ayuda más que su capacidad de organización. En esos 17 días, sobre la tiera, se organizó un operativo de rescate complejo y lleno de riesgos e incertezas, que cuando encuentran a los mineros se convierte en otro proceso de extracción que ha asombrado tanto por el uso de tecnologías como por la capacidad de gestión basada en escenarios.

El corolario a todo lo que se pueda  escribir de esta hazaña y proeza, es que debía existir un liderazgo, por un lado en un minero y por otro lado en un ministro y un presidente, y unas familias. Esto permitió apreciar que el liderazgo colegiado es posible, el liderazgo en equipo. Aparte, se debio contar con una alta dosis de gestión en condiciones extremas, que sin lugar a dudas era seguido y respetado, y lo más importante, que se permitió llevar adelante esperando ver resultados sin "echarse para atrás" ni cuestionar (pero si reflexionar) las decisiones ante los problemas.

Pero una cosa, el liderazgo colegiado es lo normal, el liderago competitivo al que nos hemos visrto acostumbrados por nuchos best seller no existe, lo que realmente existe son muchos y muchas líderes que han de co-existir en equipo. Y sobre la gestión, bueno, sus orígenes son esos, cómo responder con recursos limitados a condiciones extremas como son el coste y el tiempo. Quiero decir, que esto nos permite volver a las raíces normales de dos conceptos olvidados. Y esto no es malo si los resultados son positivos: 33 personas rescatadas.

Hay algo más ... todo esto no habría sido posible sin la disposición a ser organizados y estar organizados como para "comer 2 latas de jurel y tomar un vaso de leche cada 48 horas" para sobrevivir. Esta fue la organización que se impuso entre los 33 mineros bajo un liderazgo surgido de la experiencia y la cohesión. Sobre tierra, la organización estuvo en aceptar un liderazgo ministerial y cohesionarse alrededor de un fin muy claro, y por supuesto aceptar una gestión que debía combinar la emoción con el pragmatismo. Debe sumarse a esto el profesionalismo y las "ganas de hacer bien las cosas" (que normal es asumir que las cosas debnen hacerse bien desde el inicio, ya que muestra una alta responsabilidad social y humana). No puedo desconocer rasgos antropológicos,culturales y sociales que siempre influyen, pero han sido superados por el liderazgo y la gestión.

En tiempos en que actualmente se discute si la gestión es o no una profesión, y además si realmente se necesita más que la innovación y el emprendimiento como herramienta para salir de las crisis, este ejemplo debe observarse con mucho detenimiento.

En tiempos en que mucho se habla del liderazgo y hay muchos expertos y gurus hablando del tema, este liderazgo compartido aparece como un ejemplo a ser analizado y aplicado.

El crecimiento de las #redes #sociales y la #inversión en #marketing

Algunos datos ... FACEBOOK ya cuenta con 500 millones de usuarios ... Linkedin ya cuenta con 80 millones de usuarios ... Twitter ya cuenta con 145 millones de usuarios ... En términos población, serían los países muy grandes ... el 20% del tiempo que las personas pasan en internet lo dedican a las redes sociales ... las redes sociales tienen tanta importancia en la vida diaria como leer un correo electrónico ... buena cantidad de los usuarios han creado o están creando su propia imagen de marca ...

La inversión publicitaria en redes sociales supera los 2500 millones de dólares, aunque la inversión total está por sobre los 55000 millones. Pensar que el 2007 esta inversión fue de 17000 millones y el 2008 fue de 40mil millones. Para el 2012 se espera que esta inversión suba a más de 200000 millones. O sea, hablamos de un crecimiento que supera en promedio y moda el 50%.

A esto debemos sumar otras inversiones derivadas de otras actividades y servicios que porcentualmente se pueden distribuir en varios tipos de inversiones (entre paréntesis se pone el interés que cobra en usuarios y tomadores de decisiones) -datos al 2009-: gestión de campañas (55%), gestión de contenidos web (46%), reporting dinámico (47%), ejecución de campañas (39%), herramientas CRM (38%), herramientas de análisis (48%), herramientas de segmentación (30%), Marketing Resource Management (29%), y email marketing (57%). Al 2010 estos datos aumentan y aparecen más tipos de inversiones como la conversación orgánica,entrenamiento de los equipos de servicio al cliente y diseño visual de contenidos y medios de acceso.

Esto muestra que el tema de internet en el marketing adquiere una relevancia que se supera por los propios resultados e inversiones. Hay que ver cómo evolucionan los responsables de la toma de decisiones sobre las inversiones pues el retorno de esta inversión muchas veces es más esquiva que otra cosa.

Los esfuerzos de marketing están muy centrados en posicionar marcas, captar tráfico e ir al awareness faltando mucho realmente por conseguir en términos de mejorar la comunicación, fidelización y retroalimentación con clientes y consumidores.

Hay que estar atentos a los resultados y no caer en los errores de una burbuja de inversión.

El #arte de #fallar y su presencia en el #ADN del #aprendizaje #organizacional -#organizationallearning

Se ha visto que las empresas que se "empeñan en hacer las cosas bien" cuando innovan no les va muy bien, de hecho suelen fracasar. Por eso es importante gestionar el arte de fracasar. Esto que lo han intentando muchas organizaciones ha mostrado que es mejor tener procesos y personas proclives a cometer errores, asumir sus consecuencias, trabajar en sus causas y reducir reincidencias futuras. Pero estas mismas experiencias han mostrado que no se trata de un continuo de ensayos-y-errores ni tampoco de estar continuamente "aprendiendo". Existe una responsabilidad empresarial hacia este proceso de gestión de fracaso pues los costes suelene ser altos. Tampoco se trata de construir un laboratorio social y organizacional in-situ dentro de una empresa para gestionar fracasos. Invertir en fallos debe tener como meta el no temer al riesgo pero de manera responsable. Ser conservador ante los riesgos es parte de este aprendizaje.

Lo importante es que esta capacidad de gestión impregne a la organización y sea parte del ADN empresarial y tener presente lo siguiente: planificar los escenarios de riesgo, aportar herramientas para enfrentar nuevas situaciones y  reforzar las competencias que se prevea sean necesarias, contar con un mecanismo de monitoreo y cumplimiento de los objetivos, y difuminar y explotar las mejoras y el aprendizaje adquirido.

#Desarrollo empresarial y Desarrollo #personal: 3 pilares esenciales y el reto de los #RecursosHumanos -#teamwork #laboralforce

Por muchos años la literatura especializada ha escrito sobre diferentes formas de tratar o abordar las relaciones laborales con el fin de tener empleados/empleadas más comprometidos con la empresa, con sus directivos y su visión y misión. 

La literatura nos regala muchas teorías, propuestas y apuestas para conseguir este fin. 

Revisando la historia de la administración y tratando de situar un origen vemos los antiguos círculos de calidad que buscaban un compromiso del trabajador/a en la resolución de los problemas de las empresas, y luego la reingeniería que siendo un proceso de ajuste permitía reconocer al empleado/a en los procesos de decisión. 

Estas primeras apuestas buscaban personas resolviendo y apostando por la empresa en procesos compartidos con otras personas y más involucrados con el quehacer de una empresa. 

Ya más recientemente vemos otras propuestas como el empowernment que apunta a empleados/as más fuertes en las decisiones de una organización y comprometidos con su trabajo y el de la propia empresa donde laboran, luego tenemos la inteligencia emocional que apuesta por tener personas mentalmente positivas a los avatares del mundo laboral, para luego seguir con propuestas más arriesgadas como el coaching y el emprendimiento que procuran reforzar las cualidades de las personas y alinear aspectos propios como sus competencias y su creatividad para apoyar su desenvolvimiento laboral y, por supuesto, de la empresa.

Ah, y no se puede dejar de lado que se pide resiliencia, que más bien se parece a resistir.

Sin pretender un análisis comprometido con estas ideas, movimientos y teorías, todas ellas son buenas intenciones por mejorar la vida laboral de los trabajadores, y especialmente en momentos de crisis estas ideas son bienvenidas pues involucran a todas las personas en las decisiones, en los procesos, en las tareas e incluso en la obtención de beneficios empresariales. 

Las diversas crisis, eso sí, han mostrado que a pesar de todo, en un momento de crisis la primera apuesta económica es reducir beneficios del personal o ir directamente a su despido, prejubilación o cualquier estrategia para aligerar salarios. 

La realidad muestra que esto siempre es aplicable a mandos medios y niveles operativos, pues en niveles superiores, los beneficios suelen disminuirse (pero rara vez eliminarse), las indemnizaciones siguen siendo millonarias y los recortes no afectan tanto estos niveles..

Contramedidas como las propuesta por Barak Obama para controlar estas desigualdades no deben dejare fuera de un análisis serio en este sentido, pues apuntan a reconocer la labor del trabajador/a o hacer responsable a los directivos de sus tareas.

Sea cual sea el caso, estas situaciones seguirán persistiendo pero aparece con fuerza la responsabilidad del directivo de recursos humanos sobre cómo actuar ante un hecho económico concreto: invertimos en trabajadores y trabajadoras para luego sacarles de las empresas y ahora, como dicta la moda, pretendidamente convertirlos en innovadores y emprendedores. Sabemos que esto será exitoso en la medida de que exista un sistema legal y retributivo que facilite y proyecte la innovación y el emprendimiento, sino será el germen de desempleo de nuevo orden y terminará siendo un sector subvencionado (lo opuesto al emprendimiento y a la innovación).

Así dichas las cosas, ¿qué nos queda hacer con las personas de las empresas? Esas personas que apuestan por un trabajo estable y desean aportar. 

Viendo los recursos humanos y recordando diversos procesos laborales de negociación y resolución se aprecia algo muy simple: toda persona desea crecer en 3 dimensiones ... personal, profesional e intelectual. 

Si revisásemos más en detalle las ideas, movimientos y teorías brevemente expuestos al inicio de este post, todas y cada una buscan ayudar en al menos uno de estos aspectos, pero carecen, desgraciadamente de una visión que busque satisfacer estas 3 necesidades o que se complemente. Es tarea del directivo de Recursos Humanos conjugar un diseño para abordarlas.

En una empresa, conseguir estas 3 necesidades es muy simple pues bien gestionados se constituyen en pilares de nuevas relaciones entre personas. 

Si una empresa posee un plan de crecimiento económico que realmente involucre a los trabajadores en una mejora salarial y en la consecución de más beneficios, si una empresa posee una estrategia de aprendizaje constante, situado y de involucramiento de las personas, y si una empresa posee un mecanismo de apoyo al desarrollo familiar, los resultados muestran que no solamente se cuenta con trabajadores y trabajadoras "que son parte" de una empresa, sino que sus niveles de aportaciones, mejoras, innovaciones internas y emprendimientos funcionales crecen a niveles muy altos. 

Esto último, finalmente produce un ciclo positivo donde las personas crecen fuera de la empresa y la empresa se beneficia. 

Diversos resultados muestran que este tipo de actuación resulta muy beneficioso y rentable a las empresas, aunque cada empresa debe definir sus propios procesos de cambio y de compromiso para llegar a proponer estrategias basadas en fortalecer estas 3 necesidades o estos 3 pilares esenciales de desarrollo. Cabe destacar que estos mismos resultados muestran que son pocas empresas las que trabajan reforzando estos 3 pilares, pero siempre han sido exitosas.

Hacia una #gestión más real de la #innovación #emprendedora: la #orquestación #empresarial y su relación con la #ingeniería de #proyectos -#projectengineering #disrupción

Alejandro Ruelas-Gossi ha analizado dos estrategias radicalmente distintas para asumir los problemas de la actual crisis económica y también para salir de las consecuencias de esta misma crisis. Ruelas-Gossi nos habla de que las crisis generan disrupciones y que de esta crisis -la de inicios del siglo XXI- no solamente salen innovadores e innovaciones, y emprendedores y emprendimientos ... sino que salen también nuevos modelos que permiten hacerle frente, por ende hay que saber detectarles, pero -y al mismo tiempo y como resultado- convertir estos modelos en oportunidades exitosas. Aquí aparece la orquestación. Ruelas-Gossi, compara la orquestación con la innovación en el modelo de negocios tal como muestra la siguiente tabla.

Esta comparación resulta muy clarificadora pero conviene discutirla aquí bajo una visión de proyectos, pues la orquestación es una noción muy usada en la gestión de proyectos cualquiera sea su naturaleza. O en otras palabras, lo que Ruelas-Gossi plantea como un importante aporte a la gestión organizacional con el concepto de orquestación, en el mundo de "los proyectos" es algo cotidiano. Vale entonces construir relaciones de beneficio mutuo entre este mundo de "los proyectos" y la estrategia organizacional.

La orquestación -en palabras de Ruelas-Gossi- resulta ser un enfoque para encontrar oportunidades y sacarlas adelante de forma muy provechosa y adecuada para entornos de alta incertidumbre y operando dentro de relaciones sociales y organizacionales en red. Aqui la orquestación sigue el principio de poner en sintonía una serie de recursos y variables y muchos otros elementos para que una disrupción no sea un evento cualquiera, sino una oportunidad rentable. Es esta misma orquestación la que da forma a nuevas posibilidades de enfrentar una crisis -cualquier en un sentido general-, las cuales, cuando dan lugar a oportunidades de negocio se estructuran en un modelo de negocio.

Proyectualmente, la orquestación permite poner a todos los stakeholders de un posible negocio o simplemente de una idea, en tono armónico para conseguir beneficios para las personas, las organizaciones y la sociedad. Demás está decir que un proyecto en sus fases y evolucion opera en la forma de una red de actores y artefactos en interacción continua. Con esta primera aproximación hacia la orquestación, la siguiente tabla expande la orquestación como modelo con una analogía no exacta sino "aumentadora" de nociones muy comunes en el mundo proyectual o en la Ingeniería de Proyectos.


(c) Christian A. Estay-Niculcar