Visto así, qué ocurre con la gestión cuando empleados y empleados, directivos y directivas se hacen visibles ¿? ...
Hamel (2012) plantea una lista de "cosas" (que son 12) que ocurren cuando se usa Facebook (por extensión en redes sociales), pero podemos entrar en más detalles ...
Alguien dijo que 'para estar en Facebook hay que ser ético' y como la ética tiene que ver con la formación profesional, con conceptos y teorías, hay que ir pensando en que la presencia y gestión en una red social, requiere re-encaminar la formación de los gestores.
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Hamel, Gary. (2012). Lo que ahora importa. DEUSTO. 328 pp.
- Se compite en igualdad de condiciones. Dar ideas conlleva que pueden ser discutidas. Muchas veces las decisiones se dicen, pero al no quedar registro se pueden enmendar. En una red social, en cuanto se "postean" acciones, se expone al análisis detallado.
- Pesa más lo popular de un post, un vídeo o lo que sea, que las credenciales del autor. Ya no basta con extensos y exitosos currículos. Lo que ocurre en una organización se puede "ver" y su popularidad, como toda decisión, se someterá al escrutinio popular.
- Las jerarquías se aplanan, y surgen jerarquías naturales. Todos y todas discuten, interactuan y la clásica jerarquía del "aquí mando yo" cede ante el hecho de ahora se precisa sostener ideas.
- Se sirve a la comunidad, no se preside. El clásico patrón del empleado-colaborador y el jefe-facilitador, gira más hacia el líder que realmente coordina acciones en equipos en red.
- Se eligen tareas, no se asignan. Las decisiones dan lugar a acciones que ahora surgen de las opciones que plantea la propia organización que ahora se organiza en comunidades (más allá de equipos).
- Los proyectos autosurgen y se autogestionan. Al no haber equipos, sino comunidades que plantean opciones sin las restricciones de las jerarquías, y con libertad para conversar (si no es limitada ni coartada por la organización), una decisión comienza a organizarse de la coordinación de la propia comunidad.
- Los recursos están y se reciben por popularidad, no por asignación. Esto es un poco más difícil organizacionalmente, pues los recursos suelen estar controlados por agentes económicos, pero igualmente se puede analizar un proyecto y mover recursos conforme se hace "popular".
- El poder se sustenta en compartir, no es centrar el poder. El poder del directivo, del líder, aún persiste por la impronta de un despacho y un cargo, pero cada vez más el liderazgo se basa en quien facilita que las personas simplifiquen y cumplan sus tareas compartiendo.
- La mediocridad queda expuesta. Lo más riesgoso. No sólo se expone la mediocridad, sino que las fallas se recuerdan, todo queda registrado. Es más, muchas personas evitan tener perfiles en redes sociales para al menos no ser recordado, pero igualmente se hace importante estar visible pues parte de la transparencia de un directivo o empleado.
- Los disidentes, no lo son, se pueden unir. Quienes quedan fuera de una tarea, un proyecto o los promotores de proyectos sin apoyo, o simplemente quienes discrepan de una decisión, se vinculan fácilmente, crean su propia comunidad.
- Los usuarios pueden vetar decisiones. Lo impopular queda marcado. El me-gusta permite igualmente el no-me-gusta.
- La recompensa es intrínseca. Algo aún por ver. El éxito muchas veces se basa en ganar popularidad, pero llegará el momento en que esa popularidad-exitosa deberá ser retribuida económicamente.
Alguien dijo que 'para estar en Facebook hay que ser ético' y como la ética tiene que ver con la formación profesional, con conceptos y teorías, hay que ir pensando en que la presencia y gestión en una red social, requiere re-encaminar la formación de los gestores.
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Hamel, Gary. (2012). Lo que ahora importa. DEUSTO. 328 pp.
