Introduzco esta frase pues permite introducir algunas ideas del porqué el trabajo en equipo es más complejo de lo que se piensa, a pesar de lo mucho que se invierte en constituirlos. Además, el hecho de que la sociedad occidental está caracterizada por estructuras jerarquizadas hace necesario esta reflexión pues de no reconocer el hecho laboral planteado por Shulz von Thun, hará que muchos equipos colapsen o se disuelvan.
Partamos diciendo que el trabajo en equipo se puede analizar desde aspectos emotivos y sociales. En el primer aspecto interesa lo emotivo de pertenecer y colaborar-cooperar con un grupo/equipo (ser-parte-de), y en el segundo aspecto interesan las relaciones que constituyen el equipo y permean en las personas sinergias que individualmente no poseen.Pero podemos añadir un tercer aspecto, el organizacional, que es donde realmente se funden ambos aspectos. En el aspecto organizacional, el trabajo en equipo es uno de las nociones, ideas y conceptos más difundidos en los últimos años. Muchas veces responde a estrategias políticas y corporativas de hacer sentir a una persona que se es parte de un todo (la empresa y los y las compañeros/as de trabajo) que le reconoce y avala su aporte empresarial y su valía al equipo, más verbalmente que económicamente; o, es realmente un accionar completamente estructurado que reconoce económicamente y socialmente el trabajo realizado por una persona para que ella se beneficie ($$), un equipo gane más ($$) y una empresa crezca ($$). En el segundo caso, estos últimos, están los equipos deportivos, los equipos de profesionales de centros altamente especializados, equipos de emprendedores en sus primeras fases de iniciación hasta justo antes de repartir los beneficios y las potenciales culpas (de ahí, ya veremos que queda), y algunos casos excepionales. En el primer caso, tenemos los más frecuentes.
Y aquí cobra importancia la expresión de Schulz von Thun. En el primer caso. Resulta que las empresas occidentales y casi todas las organizaciones de actividad humana son jerárquicas. Y además, a los directivos se les ha formado con teorías y casos donde la jerarquía manda. A nadie se le instruye en las universidades diciendo que las empresas son planas y que todos y todas somos iguales y debemos recibir los beneficios por igual, seamos propietarios o empresarios. Esto sería lo más cercano al fin efectivo de un trabajo en equipo. Y por si fuera poco, algunos dirán que la sociedad no es equitativa ni plana.
Un equipo de futbol o de especialistas responde a una organización casi plana, pero el resto de organizaciones no. Muchos/as emprendedores/as crean empresas donde todos son iguales, pero siempre hay dueños y financistas que llegada una crisis, obran como si no hubiera equipo. En términos más amplios, se puede expresar dolor por despedir, pero a las personas se les despide. Son pocas las excepciones y suelen encontrarse en organizaciones como cooperativas o que funcionan intelectualmente como tal.
En las organizaciones jerárquicas el trabajo en equipo ha venido a reemplazar el trabajo en proyectos para superar sus falencias. El trabajo en proyectos, permitió superar las barreras verticales o funcionales de una empresa, y permitió aprovechar el conocimiento 'compartimentalizado' de las empresas, y conseguir productos y servicios en menos tempo. Pero al final quienes participaban eran parte de departamentos y del trabajo en proyectos todo se disolvía y quedaba la sensación de que el resultado era de la empresa o del proyecto, pero no de las personas involucradas en el propio proyecto. Ante esto surgen las Oficinas de Proyectos, pero desgraciadamente no han prosperado como entes de gestión del conocimiento y del aprendizaje, sino como gestores y repositorios de proyectos o de portafolios. La intención dice que apuntan a enriquecer el conocimiento y el aprendizaje (me anticipo recordando que estos son componentes esenciales en un trabajo en equipo), pero esto no ha sido tan popular a nivel de resultados. Muchas veces las Oficinas de Proyectos pasan a ser gestores de cartas gantt.
Al aparecer el trabajo en equipo, no se resuelve esta partición natural de las organizaciones, pero permite a todo nivel construir un sentimiento de empatía con lo que se hace, de que los resultados son de las personas, no de la empresa. Igualmente se supera el hecho de la disolución, pues los equipos siguen formalmente o informalmente al inicio, y luego informalmente. Por si fuera poco, el trabajo en equipo aumentó la cohesión y mejoró la pertenencia y lealtad a la empresa. Se ha detectado disminución de quejas y conflictos laborales. Los beneficios han sido muy buenos.
Aunque, como dice Schulz von Thun, o mejor dicho nos lo recuerda, en algún momento se quiere un ascenso, de dinero y de cargo. El cargo suele ser fácil de resolver. Muchas empresas crean nombres 'pomposos' para mostrar antiguedad. Si no se tiene claro, mirar las fuerzas armadas .. mariscales, caporales, etc. o las empresas más avanzadas en estos temas, crean nombres (apellidos a los cargos de las personas) como consultora interna, trabajador y formador senior, empleada o empleado mentor o monitor, etc. Pero a nivel económico esto se vuelve complejo. Si se dan crecimientos o ascensos económicos, ¿hasta donde podrán ser? y si no se dan, ¿hasta cuando se aguantará? Las respuestas son simples: hasta cuando el presupuesto aguante (pero los presupuestos nunca suelen ser públicos), hasta que el trabajador se de cuenta que aporta un esfuerzo, una creatividad, una innovación y un emprendimiento X que no es compensado, y así sucesivamente. Pero en todos los casos surgen conflictos.
Como nos recuerda Schulz von Thun, si se abordase este tipo de comunicación ambigua que es parte del discurso organizacional, al prometer trabajo en equipo y no tener certeza de ascensos reales, generará problemas, o será necesario cambiar o inventar otro nuevo concepto de moda que supere al de "trabajo en equipo".
Corregir este tipo de situaciones, esta distancia entre:
- (a) el fin de la narrativa de la toma de decisiones que promueve la existencia y persistencia de los equipos con el fin del beneficio organizacional, versus
- (b) las acciones realizadas por los equipos que en fin de cuentas buscan un beneficio de permanecer en la organización mediante el beneficio colectivo alineado con el organizacional y el beneficio personal de cada miembro del equipo,
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Schulz von Thun, Friedemann. (2012). El Arte de Conversar. Ed. HERDER. España. 355 pp.
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