¿Sabes porqué Uber no es una #innovación disruptiva?

Vivimos una época en que parece que todo debe ser disruptivo. O si algo no es disruptivo, no es interesante.

Pero esto más parece reflejo de una moda que de una realidad económica. Y eso preocupa.

• Primero, porque el concepto de innovación disruptiva se puede banalizar. 

• Segundo porque un concepto estratégico mal empleado o aplicado genera pérdidas importantes a sectores económicos establecidos o emergentes.

El año 2015, Christensen, Raynor y McDonald, revisan el concepto de innovación disruptiva y recuerdan que: Disrupción es un proceso por el cual una empresa (o un negocio emergente de una empresa o un emprendimiento) más pequeña y con menos recursos desafía el éxito de empresas establecidas.

Y por lo mismo, ellos declaran, con mucha preocupación, que la idea de innovación disruptiva es usada por personas que nunca han leído un libro o un artículo serio del tema. 

Este artículo, "What is disruptive innovation?", se publica justo 20 años después de que por primera la idea de Teoría de Innovación Disruptiva fue publicada, por Bowey y el mismo Christiansen el año 1995 en el artículo "Disruptive Technologies catching the wave". 

La preocupación de Christensen, Raynor y McDonald es de tal profundidad que abordan el análisis de Uber como innovación disruptiva. 

Su análisis es directo sobre los fundamentos de la teoría de la innovación disruptiva, y el resultado es simple: Uber NO es una innovación disruptiva. 

Esta declaración es provocativa y cobra sentido en momentos en que parecieran proliferar los profetas y gurus de la innovación. Lo bueno es que recordar la teoría de la innovación disruptiva permite situar y detectar a "falsos innovadores".  

Esta declaración permite aclarar que la innovación surge y opera en un espacio económico. 

Este análisis es importante porque Uber justo en estos momentos ha sufrido un golpe fuerte ya que la Justicia Europea determinó que se trata de un servicio de transporte y por lo mismo debe regirse por las normas de este sector. 

No me referiré aquí a las consecuencias de esta sentencia, o si tendrá mayor impacto, o si estamos ante una constricción a las innovaciones. Tampoco entraré en el debate de si estamos ante falta de visión, ostracismo, ajuste de mercado, o conflicto de intereses. 

Por el momento hay que analizar el caso Uber desde la óptica estratégica de cómo asumir las innovaciones en el core estratégico de un negocio. 

Lo que ahora ocurre con Uber expone de mejor manera que no es una disrupción, sino otro tipo de innovación, o quizás no es una innovación sino un re-enfoque tecnológico de un mercado consolidado que debía refocalizarse. 

Por supuesto esto debe ser análisis de otro artículo, o esperar que el modelo de negocio Uber madure. 

Christensen y sus colegas señalan que Uber ha transformado el negocio del taxi, pero no cumple los requisitos de la teoría de la innovación disruptiva. 

Veamos esos requisitos. 

• Uber no creó un mercado, pues satisfizo una demanda que estaba insatisfecha a través de una mejora del servicio, y no creo un mercado pues no atendió a algún grupo de clientes no atendido. 

• Uber es una innovación incremental de base tecnológica, pues entra directo a un mercado que ya estaba operando con una relación de conexión entre entre usuario y taxi (pues un taxi se conseguía por teléfono o se esperaba "en una esquina"), y amplió la masa de taxistas atrayendo a nuevos conductores como una opción o alternativa económica a sus vidas. Uber no comienza con discreción como suelen comenzar las disrupciones, esperando que los clientes cambien sus hábitos una vez vean mejoradas sus condiciones de vida y no se vean "golpeados" por una "novedad" app. 

Para entender mejor porqué Uber no es una disrupción hay que decir primero que el mercado de taxis es un sector fuertemente regulado y altamente cómodo y comoditizado. Es un negocio dominado por diversos actores y agentes, y es claro que esto produce un dominio muy alto difícil de romper por medios que no sean disruptivos o de índole legal.  

Uber entró a modificar las tecnologías relacionales cliente-proveedor, pero no ha entrado aún a modificar las condiciones del mercado de tal manera que afecte los fundamentos del mercado de los taxis. 

Uber como disrupción, no ha llegado a "asustar" a los actuales actores y agentes del sector del transporte, de hecho Uber no ha producido ningún tipo de temor que suele producir una disrupción.

Es más, la intromisión de Uber con una determinada tecnología, ha llegado a consolidar estas reglas actuales y por eso está sufriendo problemas. Pero esto último, abre el debate al tema de que cualquier innovación requiere una estrategia clara de consolidación y sosteniblidad, y no basar su éxito en eliminar un mercado y crear otro nuevo. 

Este análisis de Uber permite exponer cuatro cosas sobre la innovación en general y la innovación disruptiva en particular: 

• Primero, que los conceptos de innovación deben aplicarse muy bien, porque de lo contrario, las innovaciones no prosperarán.

• Segundo, que cualquier innovación no puede plantearse sin una estrategia innovadora.

• Tercero, que Uber es aún una innovación incremental, pero podrá ser disruptiva cuando el sector de los taxis no se percate cómo Uber les dejó fuera de un mercado que Uber creó.

• No hay que dejarse convencer de que cualquier app es una innovación.

Y para cerrar los interesantes aportes de Christensen, enumero parte de sus conclusiones: 

• la disrupción, como toda innovación, es un proceso, no es un evento; 

• los disruptores construyen modelos de negocio diferentes a los que poseen los titulares o dueños de los mercados, son modelos que cambian los cimientos de un sector o crean uno nuevo; 

• las disrupciones pueden ser existosas o no, y por ello precisan un análisis estratégico claro y "no novelero"; y, 

• el mantra "disrupt or be disrupted" puede confundir.

Banca y coherencia estratégica: el éxito desde una #estrategia de la estrategia

En este post reviso el concepto de coherencia estratégica y lo llevo al sector bancario por su alta relevancia. Expongo el caso de 17 bancos donde, primero, se demuestra que al no tener clara cual era su coherencia estratégica pusieron en riesgo su existencia y, segundo, se deja en evidencia que las inversiones en temas como transformación digital, fintech, o banca digital, pueden convertirse en "agujeros negros de inversión" o en "elefantes blancos" organizacionales. 

Actualmente se asume en general que con un proceso de transformación, por ejemplo, las empresas quedan habilitadas para competir, quedar modernizadas o simplemente destacarse frente a la competencia.

Diversos estudios muestran que esto no es así necesariamente, sino que depende de que exista una estrategia que aporte coherencia a los cambios, transformaciones y adaptaciones esperadas. 

Cuando se habla de coherencia en el ámbito de las organizaciones, se refiere a la brecha o desviación que se produce entre los argumentos y fundamentos y las acciones que se realizan u observan como parte del proceso de toma de decisiones y sus consecuencias.

Y llevado este concepto al ámbito de la estrategia, se encuentra que cuando se habla del  término coherencia estratégica se alude a una estrategia donde todos sus elementos se refuerzan y apoyan mutuamente. En otras palabras, la coherencia estratégica es el grado de alineamiento entre la estrategia de la compañía, sus capacidades y el portafolio de productos y servicios que ofrece. 

Este tipo de estrategias obliga a que las diversas estrategias funcionales de una empresa se combinen para alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa. Esta combinación produce que este tipo de estrategias sean difíciles de imitar dado el nivel complejo que poseen y que, por lo mismo, las convierte en fuente de ventaja competitiva sostenible. 

La coherencia estratégica permite hablar de la estrategia de la estrategia. 

Martin Reeves: Your strategy needs a strategy (11:01')

Lamentablemente la coherencia estratégica no es un término común en las organizaciones ni en los diseños estratégicos por lo que expongo a continuación.

Estrategia y planificación estratégica no son lo mismo, sino que se confunden y solapan. 

Mientras la planificación estratégica se preocupa de componentes como la misión, la visión, los valores, los objetivos y un plan, por mencionar los más comunes; la estrategia se preocupa de otros aspectos como el denominado mantra, la esencia de la empresa, y los intereses estratégicos de los directivos, entre otros.

Esta distinción es importante porque muchas veces un proyecto empresarial se diseña pensando que todos estamos alineados con las acciones y que las acciones serán las planificadas. 

Pero esto ocurre porque se confunde la estrategia con su planificación, y es aquí donde se precisa una coherencia estratégica.

La coherencia estratégica da a la estrategia una forma única y diferenciadora. 

La coherencia estratégica da sentido a la trayectoria estratégica de una empresa, independiente de cómo pueda evolucionar o transformarse. 

La trayectoria estratégica se regula de dos maneras. Lo normal es que se intente un férreo control de la trayectoria, o se vaya reaccionando frente a las fuerzas del entorno. 

En el primer caso, la coherencia estratégica es adecuada pues reduce el férreo control de gestión al aportar sentido de vigilancia estratégica. 

En el segundo caso, la coherencia estratégica muestra efectividad en entornos inestables al aportar sentido de unicidad y de finalidad. 

El impacto de una coherencia estratégica bien diseñada y monitoreada se aprecia luego de un tiempo, para bien o para mal. 

En el sector bancario es crítico contar con un pensamiento estratégico que incluya procesos de diseño de coherencia estratégica.

Por su naturaleza, el sector bancario, como algunos otros, es un tipo de sector altamente commoditizado y sujeto a estrictas regulaciones tanto nacionales como internacionales. Esto lo hace percibir como un sector conservador.

Pero, la globalización de la economía y la posibilidad de que los clientes actuales y potenciales de un banco adquieran productos en entidades financieras online, digitales, o de otros países, remueve al sector y lo obliga a innovar en muchos aspectos, tanto tecnológicos como no tecnológicos. 

Y es esto último lo que produce que muchos bancos pierdan su coherencia estratégica o descubran que nunca la tuvieron.

En un reciente estudio de Gemes y Ruetschi (asesores en estrategias y en servicios financieros) de inicios del 2017, se observó el comportamiento de 17 bancos Europeos y de USA durante los años 2005 al 2014, en dos fases, entre los años de inicio de crisis (2005-2009) y entre los años de las secuelas de las crisis (2010-2014). 

El resultado concreto fue que los bancos con mayor nivel de coherencia estratégica resistieron mejor la crisis y además tuvieron mayor capacidad de reacción cuando la crisis disminuyó. 

Se identificaron cuatro grupos de bancos.

* Con estrategia coherente y consistente. Fueron los bancos que en ambas fases tuvieron mejor comportamiento y alta capacidad de recuperación.

* Con estrategia de cambio hacia la coherencia. Fueron los bancos que no tuvieron un gran nivel de coherencia estratégica, trataron de crecer expandiendo sus negocios como respuesta a la crisis, pero con poca experticia. Sufrieron pérdidas, pero se recuperaron pronto, si bien tuvieron que re-estructurarse para ser coherentes. Es decir, intentaron abrirse a nuevos mercados, siguiendo tendencias, sin grandes análisis de su razón de ser y sin tener un sentido de largo plazo (falta de coherencia estratégica).

* Con cambio estratégico incremental. Fueron los bancos incoherentes cuando la crisis comenzó y se caracterizaron por hacer solamente cambios estratégicos incrementales a sus estrategias, y en los límites de lo razonable en lo relativo a sus márgenes. Solamente reputaron por el 2015, una vez rehicieron sus estrategias en un marco de reflexión y coherencia.

* Con cambio estratégico postergado. Fueron bancos que no mostraron coherencia. Quedaron atados a estrategias sin un claro gobierno estratégico. Al final de la crisis declinaron hasta llegar a niveles de alto riesgo y solamente comenzaron a mostrar niveles de recuperación cuando implementaron nuevos liderazgos y una estrategia orientada a la coherencia.

Este caso dejó muy en claro que una coherencia estratégica, o en otras palabras, una estrategia coherente que de forma y sentido a todas las estrategias, y las combine, fue exitoso. Además, dejó en claro que desplegar una estrategia en estrategias funcionales no es desplegar un plan estratégico, sino tener una estrategia de estrategias.

Aunque el caso no entra en estos detalles, si deja entrever que cuando se habla de coherencia no implica una política o estrategia actitud conservadora. 

La coherencia estratégica en un banco da sentido a diversos tipos de acciones tecnológicas y no tecnológicas. 

Los bancos estudiados, independiente de los grupos observados, introdujeron cambios en sus procesos o servicios, o realizaron inversiones en nuevas tecnologías, pero el efecto en la supervivencia de los bancos no se basó en el éxito de estas acciones, sino en que ellas siempre estuvieron dentro de un marco claro de coherencia estratégica. 

Esto me permite aseverar que, por un lado, la coherencia estratégica permite dar sentido a procesos y culturas de innovación, que son acciones muy frecuentes en períodos de crisis.

Y, por otro lado, la coherencia estratégica es una herramienta de la innovación estratégica, haya o no haya crisis.

En suma, la coherencia estratégica, hizo viables a determinados bancos. 

Por último no quiero dejar de hablar de coherencia, sin mencionar otro concepto relacionado: congruencia.  

Congruencia se entiende como el conjunto de acciones formales e informales suscitadas en una red empresarial de personas, entre niveles de mando y de pares, que compromete la calidad y alineamiento del resultado de las acciones frente a la estrategia.

En el contexto de la coherencia estratégica, la congruencia permite que el despliegue de este tipo de estrategias opere de manera natural entre los actores y componentes organizacionales involucrados. 

El impacto de la coherencia estratégica es clave en general en diversos tipos de organizaciones que están invirtiendo en aprovechar la tecnología digital o repensar sus enfoques de tercerizar o buscar aliados -por ejemplo. 

A nivel particular, en el sector bancario, con inversiones importantes en procesos de eliminación de líneas de negocios poco rentables, revisión planes o productos de incentivos, rediseñar procesos y transformar estrategias aprovechando las tecnologías digitales y de comunicación, la coherencia estratégica es un componente que no debe olvidarse. 

En uno u otro caso, la coherencia estratégica permite que el pensamiento estratégico empresarial no se pierda ante cualquier escenario que surja y evento que se manifieste.