Madurez TIC: que ocurre si te dicen: "el software ocupa la mitad del disco duro" / un caso de Informática de Gestión

¿Qué pasa si un banco te dice que para operar con ellos debes instalar un software que ocupa medio disco duro? - Si!!!!!, "medio disco duro".

Comparto esta historia porque hago un llamado a atención a las organizaciones. 

¿Porqué? 

Porque vivimos una nueva época dorada de las TIC (lideradas por el aún poco claro concepto de Transformación Digital y otros de moda), y las empresas invierten en estas tecnologías, pero dejan de lado, olvidan, no ven o no les preocupa lo que está pasando con sus equipos informáticos, sus plataformas de desarrollo, sus reales avances en la disciplina de la computación, se quedan en soluciones planteadas "a la ligera", y en la práctica el cliente sigue tratado con paradigmas anquilosados. 

¿Cuál es la historia?

En este banco soy/era cliente. Y como cliente tenía acceso a un software de cash management.

Cuando me hice cliente se me prometió que el software funcionaba en diversas plataformas. 

Pero NO! No era así. 

El software solamente funciona con internet explorer y claramente en ambiente windows.

No fue ingenuidad, es que no había opción: el banco ofrecía buenos "servicios" y ese software lo usaban muchos bancos (muchos!!).

Para quienes tenemos un ordenador MAC, de ves en cuando pasamos estos infortunios, pero cada vez menos. La solución es siempre o más a mano: instalar un disco virtual. Alguien dirá que hay más opciones, pero ojo, somos "usuarios" de servicios, no "operadores" tecnológicos. 

Y, volviendo a la historia. Para poder usar el aludido software de cash management, tuve que instalar el disco virtual.  

En algún momento de mi relación con el banco a través del ejecutivo de cuentas, insisít en cuando habría un software más "actual". 

Durante un año, lo preguntaba de vez en cuando, y las respuestas literales de mi ejecutivos de cuentas era: "lo siento, opera en Explorer" o "el departamento de sistemas está evaluando".

Al cabo del año, el ejecutivo me convoca para informarme que el banco se estaba re-organizando para mejorar sus niveles de atención, lo cual incluía una respuesta al problema del software en un MAC.

Y ahí escuche que para operar el software de cash management debía instalar un software especial, donde lo más relevante era que: "el software ocupa la mitad del disco duro". 

Ante mi asombro, mi pregunta fue: "¿de qué tamaño de disco duro estamos hablando?". 

Respuesta: "no sé, eso dijeron los de sistemas. Habría que preguntarles y nos lo dirán". 

No insistí más, pues estas respuestas planteaban nuevas dudas. Y además en este banco las respuestas suelen tardar bastante. 

Ya intuirá el lector que la solución era instalar un disco virtual. 

Bueno, y para cerrar la historia, hice otra pregunta a mi ejecutivo de cuentas ¿qué decían otros clientes ante esta situación de instalar un disco virtual que "ocupa medio disco duro". 

Respuesta "literal": "los clientes no se quejan y deben aceptar lo que ofrece el banco".

Reflexiones.

La verdad no hay reflexiones, son preguntas de muchos ámbitos.

¿Es posible que un ejecutivo de cuentas de un banco "con buena imagen a nivel de mercado" no tenga mejor entrenamiento para dar respuestas más completas?

¿Es posible que aún muchas respuestas técnicas se hagan a un departamento de sistemas, sabiendo que se sobrecarga el nivel de atención que ya deben tener?

¿Es posible que existan modelos organizacionales que "obligan" al cliente a usar productos y servicios basados a su vez en modelos y conceptos antiguos?

¿Es posible recibir respuestas tan poco trabajadas por personal orientado a atención al cliente?

¿Cuánto habrá invertido el banco en descubrir algo que muchos "usuarios" ya sabemos"?

¿Cuánto invirtió el banco en ese software que lidera su avance digital?

¿Cuántos clientes sufren este nivel poco óptimo (por decir lo menos) de servicio?,

¿Porqué las respuestas han sido tan "frescas", si ya los bancos llevan años "invirtiendo en mejorar la atención al cliente" y con muchos dólares de por medio?

¿Será posible que el Departamento de Sistemas no esté monitoreando estas situaciones?

Y si quiero ir más allá, toda esta historia ocurre en un país donde el tema de la Transformación Digital, y con mucho énfasis bancario, está de moda. Pero si estas cosas ocurren, ¿podrán hacer realmente transformación digital?, ¿se estarán comprando plataformas que terminan tapando la realidad?, ¿el concepto de cliente digital heredará este nivel de servicio o se intentará tapar con Apps?, ¿así como se está preocupado de que el tema digital sea parte del ADN organizacional, se ha trabajado el cambio cognitivo organizacional?, etc.

Todas estas preguntas, y muchas más, muestran que aún queda mucho por hacer en temas de gestión y gobierno TIC, de transformación digital y cualquier otro concepto que salga. 

Y sobre conceptos, ¿será que en lugar de avanzar en niveles de madurez, iremos hacia modelos de incapacidad? (sobre modelos de madurez de incapacidad ya escribí en "Una nota sobre el Incapability Maturity Model" disponible en http://www.christianestay.com/2012/01/una-nota-sobre-el-incapability-maturity.html). 

Para finalizar, recordando el rol de mi ejecutivo de cuentas en esta historia, puedo decir que esta historia refleja que es más importante que las personas operen en términos de usar un paradigma digital que forzar a usar TIC muchas veces obsoletas. Pero, ¿se ha preparado este cambio? Pienso que no, porque esta historia refleja claramente que existe un paradigma computacional de la información del negocio, pero no desde la óptica de una Informática de Negocios que aporta una perspectiva mayor. 

NOTA: que esta historia ocurrió a inicios del 2017 en un banco privado de Ecuador. 

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Este artículo esta ligado ligada a otros artículos sobre Madurez TIC:

** "Informática de Gestión/Negocios e Informática para la Gestión ... definiciones desde la calle" disponible en http://www.christianestay.com/2010/12/informatica-de-gestionnegocios-para-la_08.html.

** "Madurez TIC: qué ocurre cuando dicen "No hay sistema" / un caso de Informática de Gestión" disponible en http://www.christianestay.com/2015/09/madurez-tic-que-ocurre-cuando-dicen-no.html.

#Fintech: 10 lecciones que deben aprender los bancos

¿Sabes que es un ecosistema Fintech, un sistema de negocios Fintech o un proyecto Fintech?

Este post presenta estos conceptos, los dos primeros definiéndolos y el tercero a través de 10 lecciones que los bancos o entidades financieras nunca deben olvidar.

¿Qué es Fintech?.

Fintech (Finance + Technology) es una noción que alude a las oportunidades que surgen cuando se usan las TIC en general o medios digitales en particular, para crear y ofrecer servicios financieros.

Muchas empresas especializadas en tecnología crean, aprovechan, o copian oportunidades y las convierten en productos y servicios qué, cuando son bien aprovechadas, terminan enriqueciendo el ecosistema financiero y bancario.

Un ecosistema Fintech es un habitat y un encadenamiento productivo que explota innovaciones y avances tecnológicos desde empresas Fintech hacia organizaciones bancarias y financieras. 

La construcción de un ecosistema Fintech se justifica solamente si permite conseguir un sistema de negocios Fintech, tal que:

• un sistema de negocios Fintech debe generar ventajas competitivas a nivel de aumentar el valor y proyección de productos y servicios; y,
• un sistema de negocios Fintech debe generar ventajas comparativas introduciendo innovaciones financieras.  

Aunque cuidado, cuando hablo de un sistema de negocios Fintech, hablo un proyecto de negocio de base tecnológica, pero no de un proyecto TIC o informático. 

En este sentido, cabe preguntarse ¿qué debe hacer un banco o una financiera para obtener estos resultados?

Diversas experiencias acreditan que la forma cómo se definan y pongan en marcha los sistemas de negocio Fintech marcarán el éxito o el fracaso de un proyecto de transformación Fintech y de la supervivencia de una entidad bancaria o financiera. 

En este sentido diversas experiencias muestran que el sector bancario/financiero se ve enriquecido por estas empresas, pero no serán exitosas si se confunde lo que es un sistema de negocio Fintech con una mejora tecnológica a los sistemas informáticos y financieros. 

Cómo Fintech está redefiniendo el sector financiero (duración 1'55).

El proyecto Fintech en 10 lecciones.

Proyecto Fintech - Lección 1. Contar con una estrategia coherente.

La banca en general debe tener una estrategia de estrategias (este tema lo he tratado  previamente en este post sobre Banca y Coherencia estratégica (http://www.christianestay.com/2017/05/banca-coherencia-estrategica-y-estrategia.html). Los bancos suelen ser organizaciones tradicionales con enfoques estratégicos tradicionales, motivo por el cual en un habitat Fintech se requieren estrategias organizadoras de las existentes. 

El esfuerzo económico y organizacional de entrar en relaciones Fintech no es menor. Entrar sin una estrategia coherente es altamente riesgoso, especialmente si se cree que con estas alianzas se conseguirán innovaciones. Ojo, a veces se consiguen avances y desarrollos tecnológicos postergados, sin siquiera innovaciones. Por esto último un banco con una estrategia coherente siempre mantendrá las expectativas "en su sitio" y sabrá siempre donde está el negocio. 

Proyecto Fintech - Lección 2. Acortar la curva de aprendizaje.

Si un banco se relaciona con una Fintech debe prepararse para acortar su curva de aprendizaje en nuevos negocios, mejoras financieras y/o innovaciones de negocio. 

En este sentido deben contarse con metodologías de aprendizaje continuo, colaborativo, reflexivo y prospectivo.

Proyecto Fintech - Lección 3. Crear equipos disruptivos.

Los bancos son organizaciones con un acento innovador discreto o a lo sumo incremental, debido al fuerte peso que imponen las diversas normativas existentes y que limitan y postergan la innovación de los equipos. 

Al asociarse con Fintech, no deben crearse silos de personas, sino equipos transversales donde se compartan experiencias y aprendizajes.

Proyecto Fintech - Lección 4. Crear nuevas culturas.

Suele creerse que integrarse con empresas Fintech, se cambie la cultura organizacional del banco. Pero lo que debe buscarse es crear una nueva cultura bancaria que surja de la relación con las Fintech, no que provenga de una Fintech. 

Los equipos de RRHH y desarrollo organizacional deben ser previamente adaptados para innovar en materia de gestión de personas, talentos y equipos multifuncionales, deslocalizados y/o pluri-cognitivos, dejando espacio para crecer con innovadores y no innovadores. 

Proyecto Fintech - Lección 5. Reducir ciclos de lanzamiento y crear nuevas barreras de entrada.

Como muchas Fintech, ellas ya tienen sus productos probados, mientras un banco busca reducir costes y riesgos de salida. Y al mismo tiempo, se crean nuevas condiciones, productos y servicios que generan barreras de entrada a otros bancos.

Un equipo de análisis estratégico será necesario y debe estar alerta y en vigilancia constante. 

Proyecto Fintech - Lección 6. Promover disrupción y planeación jurídica.

Es importante prever y organizar las acciones necesarios en materia de innovación jurídica para responder con eficacia legal y gubernamental a las oportunidades que surjan, evitando que cualquier nuevo producto o servicio quede luego ahogado por temas normativos o regulatorios. 

Un equipo de innovación jurídica reflexivo y articulador de respuestas y acciones anticipatorias será tan vital como el equipo tecnológico.

Proyecto Fintech - Lección 7. Crear una máquina de nuevas oportunidades de negocio.

Construir un sistema de negocios Fintech es crear un motor generador de negocios de todo tipo, financieros o no financieros, tecnológicos o no tecnológicos, etc. No conseguir esta capacidad, es perder cualquier ventaja conseguida.

Esta "máquina" debe identificarse con precisión, y en quienes le constituirán.  

Proyecto Fintech - Lección 8. Proteger las creaciones.

Un banco sólo o en alianza con empresas Fintech deben licenciar, patentar o proteger sus desarrollos sean tecnológicos, financieros u otros, aprovechando su posicionamiento en el mercado.

Esto no excluye un equipo financiero y de patentamiento que cree modelos que refuercen las relaciones con empresas Fintech y no exponga al banco a nuevos riesgos. 

Proyecto Fintech - Lección 9. Gestionar como una exoestructura.

Equilibrar el cambio y la transformación que el sistema de negocios Fintech genera. Es una regla general pero no estricta, que la relación con empresas Fintech es una forma de dar al banco una exoestructura que le dará oportunidades de supervivencia. 

Sobre exoestructuras escribí en este post http://www.christianestay.com/2016/11/innovacion-empresarial-exoestructuras.html.

Proyecto Fintech - Lección 10.  Medir, medir, medir.

Como todo proyecto, hay que tener los indicadores adecuados y el instrumental para medir de forma precisa y clara. Y no importa cuándo, ni dónde, ni con quién. Muchas veces los responsables de temas fintech son esquivos a medir, especialmente en culturas inmaduras o aquellas cerradas que confunden el fintech con innovación cuando en realidad están llevando adelante un proyecto de actualización tecnológica y de la cadena de valor, por eso, la experiencia muestra que la medición debe nacer de la alta dirección.  

#Innovar y #Emprender: ¿cambio real o de moda?

Este post expone, primero, datos que deben reflexionarse muy bien antes de hablar de emprendimiento e innovación, y segundo, pensamientos acerca de cómo hacer para que emprender e innovar no los convirtamos de moda de "tanto-en-tanto". No apto para "sensibles".

Innovar y emprender no son ideas nuevas, pero ahora son más profesionales.

Ya lo dije hace tiempo, la innovación no era considerada algo bueno (ver post A lo largo de su #historia, la #innovación no siempre fue una cuestión positiva, http://www.christianestay.com/2013/12/a-lo-largo-de-su-historia-la-innovacion.html). 

Los términos innovar y emprender se usan como quien cambia a un jabón más cool, pero cuyo uso no cambia los hábitos de limpieza. 

• Hay personas que dicen que innovar es adaptar ideas, pero cuidado, adaptar no es lo mismo que copiar o "hacer un copy-paste cambiando el orden de las palabras o traduciendo palabras". 

• Hay personas que dicen que emprender es innovar gatillado desde una empresa, pero cuidado, emprender es acometer un negocio nuevo sea o no innovador. 

Hace siglos las personas crean empresas y nadie les decía emprendedores o innovadores. Eran personas creando empresas de forma creativa, resolutiva y con mucha energía, y además personas con una gran capacidad de observación y gran capacidad de ver al entorno (aliándose con ese entorno o adaptándolo).

Escorsa y Valls, por el 2000, indicaron que llega un momento en que la innovación debe gestionarse y no ser un proceso espontáneo. 

Y es más, en los años actuales, se está pasando a gerenciar la innovación y a profesionalizar el emprendimiento. Otra cosa es que lo olvidemos, o se asuma por conocido y nadie lo recuerde.

Esto ocurre porque en algún momento la innovación debe reportar beneficios y ahí, guste o no guste, las cosas deben medirse y eso implica pedir resultados, o sea, plazos y beneficios, y claramente alejarse de la creación espontánea o la libertad de espíritu y de espacios para innovar.

 Y lo mismo ocurre con cualquier emprendimiento, que debe ser tratado empresarialmente.

Empresas con experiencia en innovación, como 3M, estos procesos los tienen instaurados en su ADN organizacional y en el espíritu humano de la organización.

¿Quieres innovar? - Emilio Sacristán (17:58')

Innovar y emprender van de la mano como proceso de negocio: ideas. 

Entre el 2012 y el 2016 impartí un curso de Maestría en Gerencia de la Innovación con estudiantes de 12 países de Latinoamérica. 

Gracias a las experiencias y debates de los estudiantes, se constató que la gerencia de la innovación funciona si hay una mentalidad senior en negocios, incluso siendo hasta poco innovacional.

Esta experiencia mostró la diferencia entre mantener un espíritu joven, creador y motivador, de uno aparente opuesto basado en aplicar prácticas formales de gestión y dirección. 

Y muchas personas, o son de un tipo o de otro. Pocos poseen ambos perfiles y ese suele ser un senior en negocios apto para el mundo de la innovación.

Toni Dávila, el 2015, indicaba que llega un momento en que las empresas dejan de lado sus estrategias de innovación disruptivas para adoptar estrategias de innovación incrementales. 

Aunque pueda sonar demasiado taxonómico un tema que podría no pretender serlo, como negocio, la innovación incremental suele ser más segura y gestionable que la disruptiva.  

Este mismo autor acota incluso que las grandes ideas surgen de empresas que, primero, se organizan para tener ideas y, segundo y muy importante, tienen capacidad de ponerlas en marcha.

A nivel de emprendimientos, esta capacidad de generar ideas se intenta con una serie de eventos (llamados hackatones, bootcamps, y labs), pero todos son parte de una serie de herramientas de innovación similares o muy parecidas cambiando pocos parámetros de control.

Y cualquier historiador serio de la ciencia proyectual, sabrá que estas son evoluciones clásicas de los procesos proyectuales empleados hace siglos -léase al menos desde la edad media- por los buscadores formales de soluciones, actualmente proyectistas.

Volviendo al tema de los eventos recién citados, se espera ahora que el resultado de las explosiones de ingenio y de energía (llamados innovaciones / emprendimientos, pues todo se mezcla), den lugar a procesos que se concreten en empresas y que den empleo.  

Dado el volumen de estos eventos, hay resultados, pero aún son bajos. Como los datos con que partí este post. 

La realidad muestra que lamentablemente quienes los organizan, con muy buena voluntad, los estructuran de forma débil. 

Se organizan eventos de innovación y emprendimiento con pobres procesos de organización e intención que limitan el impacto e impulso creativo, sin que sus resultados lleguen rápido y directo al mercado como empresas o al menos a -por ejemplo- rondas de inversionistas, y se conviertan en negocios o nuevos sectores económicos.

Estos eventos los organizan y gestionan:

• universidades, empresas u organizaciones que centran su core business en promover estas actividades; 
• fundaciones u ONGs que buscan promover ideas y crear negocios; 
• grupos de inversiones o business angels que buscan donde invertir sus fondos; 
• empresarios que están aprovechando una moda;
• etc. 

En el ámbito de una empresa, estos procesos suelen ser gestionados buscando resolver problemas específicos, como responder a un cambio en el mercado, avances tecnológicos o nuevos negocios. 

• En empresas jóvenes o con poca experiencia, todo esto se mezcla. 

• En empresas maduras estos procesos se ejecutan teniendo de antemano una única e integrada estrategia que fusiona la estrategia organizacional y la estrategia de innovación.

• En organizaciones públicas, se intenta que este proceso exista dentro de los llamados ecosistemas de innovación o de los denominados sistemas de innovación nacional cuyos resultados suelen ser muchas veces inciertos en el corto plazo. A lo sumo hay intentos de que los procesos de innovación se inicien, pero muchas veces por los cambios de gobierno o de directivos públicos, los resultados nunca llegan a evaluarse completamente. 

Como corolario, queda acotar que estas ideas parecieran ir en contra de la corriente y tendencia actual relativa al impulso dado a la innovación, pero no se trata de eso, sino de dejar en claro que estamos ante conceptos maduros y bien probados. 

Hablar hoy en día de innovaciones que fracasan, es un error conceptual. 

Hablar hoy en día de emprendimientos que no prosperaron, es una falla de diseño.