#DesignThinking: el lado oscuro de la luna - #innovación

Este artículo presenta las problemáticas de usar Design Thinking, con el único fin de reforzar su utilización, sin descartar que lo que se exponga sirva para otras herramientas. 

Revisaré datos interesantes y tres casos. 

Y se llama el lado oscuro de la luna, pues abordo lo que muchas veces no vemos de Design Thinking, más allá del honor de recordar a Pink Floyd.

Es un intento, mi intento, de ir hacia un uso más certero del Design Thinking, es decir, hacia el abordaje de los llamados problemas perversos (wicked problems en la definición de Buchanan) o hacia los problemas del design engineering (en honor a Herbert Simon). 

Me quiero alejar del uso estándar, "populista", simplista, de moda o para cuando no se investiga bien un fenómeno y se piensa que como no se conoce, se debe usar Design Thinking porque es un problema complejo (pero en realidad es un problema poco estudiado o se fue perezoso ante su enfrentamiento). 

Así debe leerse este post, en el sentido de no leerlo pensando o teniendo en mente el uso del Design Thinking para los problemas asumibles o domesticables, donde quizás no sea necesario Design Thinking, pero que es dónde más se está usando ... y nos guste o no, es lo que está pasando. 

Partamos con un dato.

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No existe evidencia de que design thinking o lean o agile hace a una empresa o alguien más innovador o permite conseguir innovaciones. 

Se ha observado que quienes usan estas herramientas están en cultura del aprendizaje. 

Las culturas creativas e innovadoras están más enfocadas en herramientas de desarrollo/prototipado/validación de proyectos y generando actividades de innovación abierta.

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Este dato surge del análisis de más de 300 empresas medidas en Chile y otros países de LATAM en los últimos 8 años. 

Este resultado simplemente aporta evidencia de algo natural y algo que se ha dicho en el ámbito empresarial: en el mundo del business, existe mucha evidencia anecdótica, y muchas veces se toman cosas de otros ámbitos sin validar su nivel o proyección de éxito.

Guste o no guste, los datos hablan por sí sólos.

Pero más allá de este dato, hay que tener claro que Design Thinking es un mecanismo donde el facilitador es un actor clave, por lo que su preparación y cosmovisión es tan importante como el propio Design Thinking.

Y esto último no es algo desconocido. 

Ya se sabía desde los orígenes del Design Thinking que se remontan hasta los trabajos en Design Engineering de Herbert Simon en su libro Sciences of the Artificial de 1968, quien simplemente dejó claro que cualquier artefacto a construir debe responder a la necesidad de las personas y que esta dificultad aumenta pues quien hace el trabajo de detectar o hacer emerger esa necesidad es otra persona. 

¿Simple, no?

Actores relevantes en la historia de Design Thinking - (c) EstayConsulting.

Conversatorio: Cultura de Innovación pública en la nueva realidad - Encarna Hernández Rodríguez (Directora de NovaGob - España) - Bogart Montiel (Director Ejecutivo de Administración del Instituto Nacional Electoral -INE- Mexico) - PhD - Christian A. Estay-Niculcar (fundador y CEO de EstayConsulting - España-Chile-Ecuador) (Duración 56:42)

El impacto del facilitador de Design Thinking ya ha sido evidenciado en estudios de caso de la Revista Harvard Business Review. 

• Experiencia: Huracán Sandy (2012). 
• Caso: Design Thinking - Rebuild by Design (resolución de problemas de colaboración, impulsada por el diseño).
• Problema: El design thinking es conservador y preserva y promueve el status quo.
• Hallazgo: Interpretive engagement.
• Autor: Iskander (2018).
• Comentarios.
• Se aplicaron técnicas de Design Thinking para que los afectados por el Huracán Sandy (los vecinos) plantearan soluciones. Se llamó un concurso y participaron 10 empresas. La solución escogida, planteaba disminuir riesgos construyendo un nuevo sistema de diques. Esta excelente solución emergida del trabajo con los vecinos, hizo que se valorizaba el barrio (al alza obviamente), al hacerlo más seguro, pero obligaba a que barrios se gentrificarán en detrimento de los actuales vecinos (más pobres). 
• Se descubrió, como parte de la experiencia, el valor del uso del compromiso interpretativo (interpretive engagement). Este tipo de compromiso interpretativo ofrece la posibilidad de una innovación radical, no solo porque las soluciones que surgen son a menudo altamente creativas, sino también porque las soluciones tienden a ser abiertas y receptivas al ajuste incremental. Las soluciones abiertas, continuamente transformadas y transformadoras respaldadas por el compromiso interpretativo representan una ruptura con los enfoques tradicionales para la resolución de problemas, ya sea que el enfoque sea racional-experimental o de pensamiento de diseño. Estos compromisos permiten comprometernos con el cambio, en lugar de bloquearnos contra él, y permite reconocer que las barricadas que producen los sencillos pasos de pensamiento de diseño (design thinking) no son compatibles con los cambios que aún no pueden imaginarse o comprenderse por completo.
• Problema instrumental.
• La solución aunque nace de los afectados, no se analizó frente al real diseño de la solución que implicaba que los principales afectados fuesen excluidos finalmente por el despliegue de la solución. Es decir, el resultado quedó en una buena idea, con prototipo incluido, pero se olvidó que el diseño es pensar en las consecuencias y resultancias de su construcción y de su despliegue y operación. Este es un error clásico en Design Thinking: confundir o dar más importancia a la ideación o a la novedad de la idea que surge (con prototipo construido), que a crear y analizar el impacto de la solución en su cotidaneidad. 

• Experiencia: Denmark National Agency
• Caso: Design Thinking - Enfrentar crisis de los usuarios de la reclamaciones de seguros de trabajadores lesionados y su compensación. 
• Problema: El design thinking requirió liderazgo.
• Hallazgo: Profundizar en los hallazgos.
• Autores: Bason y Austin (2019).
• Comentarios.
• El proyecto empleó Design Thinking en un esfuerzo por mejorar los servicios prestados por Denmark National Agency (atiende casos de trabajadores con diversos problemas) en ese momento liderado por Anne Lind. Los miembros de la agencia se sumergieron en las experiencias de los clientes, establecieron una buena relación y se identificaron con ellos en un intento por ver el mundo a través de sus ojos. Es decir, un buen proceso de empatización. Se grabó discretamente a los clientes mientras describían sus situaciones y sus experiencias con la administración de casos de la agencia. El enfoque dio lugar a una sorprendente revelación: los procesos de la agencia se diseñaron en gran medida para satisfacer los propios deseos y necesidades de la agencia (es decir, centrados en ser eficientes y facilitar la evaluación de las reclamaciones para el personal) en lugar de lo que los clientes -ciudadanos- decían requerir y que estaba ligado normalmente a que habían pasado por un evento traumático y trataban de volver a una vida normal productiva y la agencia tenía la misión de facilitar ese retorno con el menor trauma posible. Capturado de manera conmovedora en algunos de los videos fue el hecho de que muchos clientes se sintieron perjudicados por las acciones de la agencia. Una persona medio bromeó diciendo que necesitaría estar completamente saludable para soportar el estrés de interactuar con la agencia. Es más, el equipo de diseño se mostró consternado al descubrir que durante el proceso de reclamaciones, los clientes recibieron un promedio de 23 cartas de la agencia y otros, como hospitales y empleadores. Los empleados del equipo de Anne Lind habían ganado premios de productividad por la eficiencia de sus procesos de administración de casos y pensaban en sí mismos como profesionales competentes, por lo que les sorprendió escuchar las cosas que les decían sus clientes.
• Problema instrumental:
• El facilitador en este caso sin querer o con intención, teniendo presente que existió una empatización robusta, no pudo evitar que se diera más importancia a lo que quería el generador del conflicto que al cliente o la persona afectada. En suma, se hizo primar el punto de vista de determinados agentes, el lugar el del cliente final. Esto suele ocurrir cuando el facilitador responde a "su cliente" que en este caso es una entidad pública. Además mostró que la empatización estaba sesgada por la creencia de los funcionarios y de sus premios, pero no miraban o escuchaban al cliente. Incluso con un empathy map este desequilibrio no se puede detectar. Este es un error clásico en Design Thinking:  en procesos cuando el facilitador quiere cambios y terminan imponiendo su punto de vista, coartando o sesgando el proceso. Este es un error clásico de Design Thinking: el facilitador no domina la preparación y gestión de la distancia del observador al fenómeno y el concepto de servicio no se profundiza, lo cual se ve más afectado cuando el facilitador responde a "su cliente". 

• Experiencia: Liderazgo
• Caso: Diversas encuestas.
• Problema: Design thinking sin un liderazgo “distinto”.
• Hallazgo: Liderazgo equilibrador y entrenador, comprometido, inclusivo, preparado, activo ...
• Autor: Bason y Austin (2019).
• Comentarios.
• Esta fue una experiencia donde el proceso de Design Thinking estuvo afectado por el liderazgo contextual y circundante, lo cual dio lugar a dos resultados interesantes.
• Resultado. El líder debe equilibrar emociones e incomodidades. 
• Los líderes no pueden simplemente encargar proyectos de Design Thinking y luego dar un paso atrás. Lo que se busca son líderes que deben vigilar y estar atentos para reconocer los momentos en los que necesitan participar en el equipo. Deben ayudar a los miembros del equipo a lidiar con las emociones y la incomodidad que son inevitables en tales esfuerzos. Deben alentar al equipo a tomar esos desvíos exploratorios -importantes o no- y, al mismo tiempo, ayudar a mantener la confianza de que la iniciativa está avanzando y se está apoyando. Al mismo tiempo, estos líderes no deben "ser demasiado pesados", pues los equipos deben hacer sus propios descubrimientos y darse cuenta de que están participando en un proceso creativo, no solo ejecutando las instrucciones de la administración. 
• Resultado. El líder debe ser un entrenador preparado.
• Los líderes que encargan proyectos de Design Thinking deben ser entrenadores -no un coach organizacional, sino alguien que ha "jugado partidos- que inspiren a sus equipos para lograr el éxito, dar y mantener la mano cuando sea necesario, pero saber retroceder cuando un equipo llega a su fin y que se den los reconocimientos adecuados. Este rol no es fácil. Design Thinking es desafiante porque implica algo más fundamental que solo gestionar el cambio: implica descubrir qué tipo de cambio se necesita y ahí el rol del directivo es clave. Muchos directivos pueden hacer esta tarea, pero se necesita una comprensión profunda del trabajo y una apreciación de las diferencias entre Design Thinking y otros enfoques (p.e. rational thinking) para lograr la verdadera transformación organizacional.
• Problema instrumental.
• Cuando se incurre en esfuerzos de aplicar Desgin Thinking muchas veces los promotores (sean directivos o apasionados por "meter" herramientas" no consideran que el resultado del mismo, bien aplicado obviamente, requiere un despliegue donde el promotor, comúnmente un líder, debe conseguir que se avance y logren los resultados. Esto es muy frecuente en organizaciones donde los líderes simplemente "delegan a esperar qué pasa" o en culturas de eficiencia donde todo es medir pero que no funciona cuando no se sabe aún qué medir. Es decir, si estamos ante la cultura del "haz esto y luego me reportas" o del "hazlo pero te mediré con los indicadores de siempre", no se darán los resultados esperados en ámbitos como el Design Thinking o la innovación. Es más, el seudoliderazgo del "delegar sin apoyar" se da mucho en innovación, donde la innovación no se ve como un compromiso sino como una orden a ejecutar. Este es un error clásico de Design Thinking: (1) no informar a los líderes que deben ser parte del proceso, pero si si deben estar atentos y al día; (2) dejar que los líderes se involucren al nivel de direccionar el proceso y los resultados; (3) olvidar que los líderes son parte importante del diseño y más aún que los líderes se ven afectados por el resultado conseguido.

Estas problemáticas son algunas de las fallas clásicas en Design Thinking. Suelen repetirse, pero son poco comunes porque muchas veces no se hace seguimiento a los resultados de un proceso o taller de Design Thinking. Muchas veces hay muchas horas de Design Thinking, pero hay un seguimiento débil o laxo. Además, comúnmente se consiguen resultado del tipo informático y cuando se consigue un prototipo computacional se vocifera: "lo conseguimos". 

Este es otro error clásico de Design Thinking contemporáneo o postmoderno o millenial: pensar y creer que todo problema es un tema que se resuelve digitalmente -preconcepción inadecuada- o que es un tema que debe abordarse informáticamente -limitante cognitiva estructural-. 

Y algo más, Design Thinking se considera una herramienta de investigación cualitativa, y como sabemos, estas herramientas no existen aisladas, existen relacionadas con otras herramientas tanto de investigación cualitativa como de  investigación cuantitativa. Y esto es un error clásico de Design Thinking: olvidar que es una herramienta cualitativa más y que existe aislada de otras cualitativas y cuantitativas. 

Esto lleva a otro error clásico de Design Thinking: el facilitador no debe ser un instrumentalista de Design Thinking sino un facilitador con experiencia y formado en trabajo cualitativo-cuantitativo, no un coach, un buen conferencista, o alguien divertido para hacer la experiencia agradable. IDEO, quien formaliza y populariza el Design Thinking lo sabía y sabe hacer esto muy bien.

Y acá planteo otro error clásico de Design Thinking: olvidar que es parte del proceso de diseño  pensar en el despliegue y seguimiento de lo que surge de las sesiones de Design Thinking.

Reflexiones.

• No hay que tener miedo a que quizás seamos expertos en Design Thinking, pero no expertos facilitadores en los términos indicados, o viceversa.

• Design Thinking sirve para muchas más cosas que cuestiones digitales o informáticas.

• Que Design Thinking debe diseñarse como proceso, y no repetir modelos estándares. El modelo IDEO es para un determinado tipo de procesos. 

• El lado oscuro del Design Thinking debe aceptarse que existe y seguirá existiendo mientras quienes sean/seamos facilitadores seamos seres humanos. 

• Design Thinking no te hace innovador pero ayuda, no produce innovaciones, pero ayuda la ideación no a crear, y tampoco es facilitado por innovadores sino que debe ser ejecutado por expertos facilitadores no instrumentalistas.

• Los líderes deben saber involucrarse en Design Thinking, no se trata de probar una nueva herramienta organizacional, sino que es modo de trabajo que les implica y les modifica su concepción del trabajo organizacional y del trabajo en equipo.

• Etc.