Industria 5.0 - la era de la personalización

En este post comparto una idea, y un decálogo, sobre la idea de "personalización" y su relación con la Industria 5.0 desde la experiencia observada en el Programa #Masterchef de #Ecuador del 2019.

Pero muy válidas ahora que el 2020 aceleró la Transformación Digital y debemos anticiparnos.

Espero sea de interés. 

Mira este video primero.

Porqué Beto de MasterChef Ecuador-2019 nos ayuda a "ver" mejor lo que sería una industria 5.0 (tiempo 5:56)

Si no miraste el video, anda al minuto 1.40.

Luego de la Industria 4.0 viene la Industria 5.0. ¿Estamos listos?

Si bien la Industria 5.0 está ligada o suele vincularse a temas de tecnología, su esencia nos indica que será la Industria de la personalización, a diferencia de la Industria 4.0 focalizada en la digitalización.

La Industria 5.0 suele caracterizarse por una era donde se unen "robots colaborativos (cobots), creatividad humana y fabricación personalizada", un fenómeno o tendencia donde se busca devolver el "toque humano" a la producción, la manufactura y la interacción, donde convergen robots y humanos.

En este contexto, si bien siempre cuando se habla de Industria X.0 se alude a temas de maquinaria, no podemos dejar de pensar en lo que significa "personalización". Pero, ¿qué es eso de la personalización?

El 16 de Diciembre del 2019 terminó el concurso Masterchef de Ecuador, resultando ganador el concursante Beto.

Beto usó algo, quizás conocido, o no, para diferenciarse y distinguirse, la "personalización". En el video lo habrás identificado cuando ofreció el plato de entrada o entrante, y a cada comensal que le ofreció su plato, en este caso los jueces, les hizo una marca Cofán personalizada sobre la personalidad o el rasgo propio de cada juez.

Industria 5.0 - la era de la personalización - decálogo de factores que saltan a la vista.

1. Estrategia táctica, foco en la acción directa con resultado rápido sin arriesgar nada ni a nadie.
2. Estoy conectado/conectando con personas, lo que es muy claro y un error de las industrias previas a la 5.0 donde se cree que analizando unos datos se conoce y conecta con personas, donde el secreto ahora no es la calidad del dato, sino la calidad de la conección.
3. Observación y argumentación reflexiva, despliegue de un discurso inclusivo, integrador de personas y sensaciones.
4. Orientación a la oportunidad, coherencia con lo que se vive, dar una experiencia, y no necesariamente ganar como un competencia de "comida", sino en ganar con un nuevo planteamiento sobre "el comer".
5. Comprender y ser comprendido, claridad en comprender el momento y en elaborar una puesta en escena que permita ser comprendido en toda la profundidad de lo que se ofrece.
6. Identificación de lo que debe personalizarse, análisis profundo de que no se trata de "dar una experiencia", sino de construir sensaciones, no solamente experiencias, desde lo que es una persona en cosas que los datos fríos no aportan.
7. Emotividad y sensibilidad, super obvio.
8. Contextualización personal, o el estudio de qué marca Cofán dar, no de dar cualquier signo de un grupo étnico y así ser cool, sino que te doy algo de mi cultura, de mis raíces, de mi país, porque te identifico desde mi esencia como algo especial.
9. Conexión con el medio, la historia y el "ser", establecer nexos, porque no se vino a comer, se vino a algo más que una experiencia, sino a crecer en conjunto desde desde la diferencia que nos une.
10. "Poner los pelos de punta", ¿acaso esto no es una personalización y la mejor métrica?

Industria 5.0 - ¿Qué viene?

En este sentido, ¿será posible emular con la tecnología vigente ese nivel de personalización tan humano qué, como dijeron los jueces, "les hizo poner los pelos de punta"?

El tema queda abierto y pendiente de respuesta acerca de cómo llevar esta idea a un nivel superior en el despliegue de las tecnologías y sus usos.

Claramente quizás el ejemplo no sea el que muchos lectores querrían ver sobre la "personalización" en la Industria 5.0. Quizás querrían ver ejemplos de cobots, o el uso de IA en la cocina, pero, aunque cada lector tendrá su punto de vista, si algo está claro, y es que Beto consiguió exponer la idea de "personalización" de forma muy visual, emotiva, y de que quizás la "personalización" siempre requerirá el factor humano.

Ahora es cuestión de que en la Industria 5.0 se defina bien lo que se entienda por "personalización".

La innovación no pasará de moda porque nunca fue una moda - #innnovacion

En este post comparto las principales características, algunas, no todas, de las organizaciones que han asumido que la #innovación no es una moda, sino una constante.

Post que recupero de hace un año atrás, del 23 de Diciembre del 2019 y que conviene recordar. Lo publiqué en linkedin en: https://www.linkedin.com/pulse/la-innovaci%C3%B3n-pasar%C3%A1-de-moda-porque-nunca-fue-una-estay-niculcar/.

Además, ahora que muchas personas que ostentaban hace un año en promedio el cargo de "X en Innovación" y se están renombrando en "X en Innovación y Transformación Z", este post es relevante.

Abro este artículo recordando que la innovación nunca fue un tema de moda, tal como están asumiendo empresas, organizaciones, directivos, consultores y algunos iluminados.

Post no apto para puristas.

La innovación siempre ha estado ahí, y seguirá estando disponible, para ser usada. 

Las organizaciones innovadoras se caracterizan porque no hablan de innovación, incluso a veces ni siquiera suele estar en sus web, o en sus misiones y visiones, no la han "prostituido" ni la usan como excusa para justificar cosas no hechas o atrasadas. Y esto que acabo de compartir es algo normal y un hecho que se observa hace varias décadas y de hecho es un buen indicador para medir el dominio de la innovación, donde este dominio no depende o no está relacionado con inversiones en consultorías o en tener millennials o viejennials expertos o gurús en innovación. 

En este tipo de organizaciones simplemente la innovación tiene un valor distinto. 

De hecho, la innovación es algo natural en este tipo de organizaciones. 

Tan natural, que las organizaciones y países que lideran la innovación, ni siquiera hablan de ella. Es tan natural como hablar del salario, de atender bien a los clientes, o de manufacturar soluciones pensadas para clientes. No aparece siquiera en visiones o misiones. Inclusive, se la maneja con tal capacidad reflexiva que incluso hay empresas que pueden darse el lujo de decir "no innovaremos”. Pero ojo, no significa esto que no se haga innovación, ya pensar de esta manera que expongo, es innovar, porque innovar no se limita a productos y servicios, sino a innovar en estrategias, en toma de decisiones, y muchas otras cosas que no se ven como innovaciones.

Veamos algunas cosas que caracterizan estas organizaciones, no son todos ...

1. En las empresas innovadoras, la innovación "se hace", no es una factoría de humo ni de memes.

Esto porque el trabajo de la innovación real queda bajo un discurso "cool" de que estamos "lanzados" a un mundo de disrupciones y debemos estar en esa onda de sexynames, de aplicar emulaciones de modelos californianos, de poner 'onzas de design thinking, unas horas de turismo a Sillicon Valley, alguna libra de innovación abierta, alguna pizca de certificaciones en lean, unos litros de pintura en alguna sala, algunos columpios, gramos de post-it, [...]' y teníamos la receta fácil y lista. Y no es tan así, requiere dominio, precisión, conocimiento y experiencia.

2. En las empresas innovadoras, la innovación "la han verbalizado", no está en el ADN, sino que está más profunda, en el lenguaje organizacional reconstruyendo el mundo de posibilidades.

Esto porque la palabra viene a enriquecer el trabajo diario aportando todo su peso conceptual, histórico y metodológico, donde la organización muestra una clara capacidad comprensiva de su significado y de lo que no significa, usándola realmente para pensar en grande -donde todos los miembros de la organización son grandes- y nadie es menor a otro aunque no pueda o no le toque dar ideas, donde su dominio requiere capacitación continua en innovación (como se hace en otras áreas como marketing, calidad, entre otras) y por, supuesto, opera y genera conversaciones donde se preserva la humildad, la motivación por la creatividad, y la invitación constante a que en momentos habrá que pensar, asumir y diseñar riesgos y ambigüedades.

Webinar - Innovación en escenarios deslocalizados y offshore (tiempo 55:51)

3. En las empresas innovadoras, la innovación "la han democratizado, la han masificado", no la han convertido en un medio de exclusión o de crear distinciones.

Esto porque se aplica como un instrumento donde se crea que es necesaria "aplicarla" en cualquier acción organizacional -desde la más operativa a la más estratégica (no es una palabra que excluye, sino que es inclusiva)-, por lo que se emplea en reuniones, pausas y cafés (cualquier café, no "el café/cerveza de la hora de la innovación") de forma profesional y sin distinción, moviéndola transversalmente, bottom-up y top-down, sin que nadie se adueñe de ella y donde los autoproclamados especialistas de innovación y los equipos de innovación o equivalentes (si los hay cuando invierten en ellos) son facilitadores garantes de resultados de acción no siendo instrumentalistas o replicadores de herramientas, tampoco son dueños de la verdad (de hecho, los egos elevados, los "sabelotodos o resuelvetodo", los expertos porque tienen "una" experiencia, entre otros, no existen o no son aceptados) y menos en un campo tan amplio como lo es la innovación ... más bien son otros trabajadores más de la organización que deben hacer su trabajo con resultados.

4. En las empresas innovadoras, la innovación "la aplican de nuevas maneras", no la aplican replicando las viejas o actuales estructuras.

Esto porque es frecuente -por ejemplo- (a) crear equipos y comités de innovación que siguen operando como los viejos comités, con sus viejas prácticas de toma de decisiones, salvo que ahora con más "postureo" en redes sociales; (b) se crean estructuras de procesos de ideación, conceptualización, prototipamiento, y un gran etc, que a la suma han venido a engrosar y engordar más la estructura organizacional, pero con nuevas palabras y nuevos expertos; y/o (c) crean laboratorios o centros de innovación que los administran como si fueran los antiguos centros de I+D, es decir, centros "medio aislados" o alejados del día a día, en manos de señores y señoras que hacen cosas misteriosas, y además administrados con estructuras de costeo tradicional (aunque a veces, lamentablemente, sin ninguna estructura de resultados de innovación). O sea, lo mismo de siempre, pero con más colores, selfies y certificaciones (¿se puede certificar alguien en innovación?). 

5. En las empresas innovadoras, la innovación "es una esencia", no una tecnología.

Esto porque suelen escucharse frase como "estamos innovando ... estamos instalando o desplegando un ERP o un CRM o mecanismos de Machine Learning" -por decir algo. Estas organizaciones saben perfectamente que instalar big data y data analytics es un medio más de procesamiento altamente avanzado y no solamente analizar tweets y redes sociales. También saben que crear un work café (que están copiando bancos), por más tecnología, café, ambiente boutique que pongas, no funciona si no transformas el espacio de relacionamiento que creas. 

6. En las empresas innovadoras, la innovación "es cultura", no solamente una palabra.

Esto porque la innovación puesta hoy en día, en el seno de sociedades y personas que están más informadas o con acceso a más información, y no como hace un siglo, con personas y sociedades más reprimidas donde decir "la innovación es destrucción creativa" y nadie entendía qué era eso y se hacía lo que el directivo "hacía", ahora no es así. Pero aparte de eso, la innovación, como pocos espacios o ámbitos de conocimiento a lo largo de la historia, requiere nuevas formas y modos de relacionamiento, conversación y de trabajo, y eso va mucho más allá de pedir cambios de mindset, salir de zonas de confort, no temer al cambio ... (y así muchas frases hechas). Incluso la innovación no la dejan en manos de foráneos siguiendo el clásico modelo de contratar consultores para asumir la dirección de la innovación, sino que promueven personal interno, conocedor del negocio, con habilidades y capacidades de observación diferenciadas y lo promueven y forman en las mejores artes y escuelas (contratar consultores externos tiene el problema de la endogamia que trae el consultor y de quedar atados a su experiencia, a su (des)conocimiento del negocio y a su propio ecosistema de contactos, y todo esto al no aportar a la cultura de innovación que se busca, es el motivo por el cual los líderes en innovación no suelen apostar por este modelo de crecimiento). Es realmente re-hacer las cosas sin poner en riesgo el futuro de la organización y las personas, creando espacios de conversación que construyan las nuevas organizaciones, de lo contrario tendremos que invocar un nuevo “1 de Mayo" o un nuevo "Contrato Social". 

Corolario.

Quedan pendientes más cosas, pero es fin de año, y creo que con estas ideas se puede revisar lo que se han pensado en su estrategia de innovación para el 2020. O si no se ha pensado algo, aún es el momento.  

Y ya que llegó el 2021, con un 2020 que pasará como una caja negra, hay algo que preocupa y no ha cambiado, y es ver cómo directivos y organizaciones tratan la innovación como si fuera una moda, o al menos se comportan como si lo fuera. 

En momentos en que se están definiendo las estrategias de innovación, o se están previendo recursos y revisando planificaciones, o aún no, estas ideas seguramente serán bienvenidas ... no en vano, las organizaciones que han convertido la innovación en una constante, han aplicado o siguen estas prácticas.

Porqué y cómo aprovechar las innovaciones no disruptivas - #innovacion

 

Este post tiene que ver con la innovación no disruptiva, aquella que hace un año debía recordarse ante un mundo que con los sucesos de Octubre del 2020 debía replantearse.

Y replantearse porque se hablaba de mucha innovación, pero habían y hay personas que están quedando fuera de toda "esta movida" de la innovación.

El original lo escribí el 20 de Diciembre en linkedin en https://www.linkedin.com/pulse/porqu%C3%A9-y-c%C3%B3mo-aprovechar-las-innovaciones-disruptivas-estay-niculcar/

Lo revisé completo y "casi" debe mantenerse. Comencemos.

¿Hay vida innovacional fuera de la innovación disruptiva?

Formulo esta pregunta porque pareciera que la disrupción aplicada en la innovación, es decir, la innovación disruptiva, es la solución a todo.

Pues sí hay vida y mucha. Es más, es gracias a las innovaciones no disruptivas que muchas cosas han pasado.

El tema es que ahora todo debe ser disruptivo y se plantea como respuesta a preguntas que incluso no se sabe cuáles son. Es más, es cool tener un discurso donde se habla de disrupción, y quien está fuera de este discurso no es cool.

Además, sobre disrupción en innovación, el mismo Clayton Christensen dijo lo siguiente (lo escribió a los 20 años de haber escrito su artículo fundacional de la Teoría de la Innovación Disruptiva en 1995 y luego en 2015): 

"There’s another troubling concern: In our experience, too many people who speak of “disruption” have not read a serious book or article on the subject. Too frequently, they use the term loosely to invoke the concept of innovation in support of whatever it is they wish to do. Many researchers, writers, and consultants use “disruptive innovation” to describe any situation in which an industry is shaken up and previously successful incumbents stumble. But that’s much too broad a usage." (ver).

Hasta el momento lo dicho "cuadra" con lo expresado por Humberto Maturana ... se habla mucho de innovación de la boca para afuera, y quienes llevamos casi tres décadas metidos en innovación, lo hemos palpado en "carne propia" ... pero es parte del proceso, pues permite identificar profesionales de la innovación, de los no profesionales, de los consultores de copy+paste, de los turistas de la innovación, de aquellos que captan modas para estar siempre vigentes, de los necesitados de tener "un tema", entre otros. Acoto que igualmente, cada vez que la innovación se pone de moda, siempre se pone de moda algún "apellido" a darle a la innovación, y se repiten las categorías mencionadas previamente. En esta década ha sido disruptiva, hace una década atrás fue incremental. En diez años más, ya veremos.

Y para rematar aquí va un brief de taxonomía de la innovación, para ver que hay mucho mundo más allá de la innovación nos disruptiva. 

Taxonomía de la Innovación - Christian A. Estay-Niculcar (c)

¿Qué es una innovación no disruptiva? - 10 esenciales.

1. Es la innovación que no pone en riesgo a la organización o a la sociedad, no sacrifica sectores con las consecuencias económicas, motivacionales y sociales que genera en las personas y las organizaciones, por oposición a la innovación disruptiva (esto no quiere decir, ni en el peor de los sueños, que la innovación disruptiva sea negativa, "mala" o dañina). Ni tampoco la encarece o complica con modelos no probados ni validados de innovación. Claramente no se aprovecha de mercados (los incumbentes afectados). 
2. Crea oportunidades valiosas para todas las partes -mercados o no-, y por contrapartida, evita entrar en conflicto con los llamados goliath o incumbentes que no estarán dispuestos a ceder ante cualquier intruso, o a agencias gubernamentales o grupos de interés, o simplemente ante aquellos que se verán afectados por la solución que aporta la innovación.
3. Suelen ser anónimas, muchas veces producto de la reflexión sobre un problema que se reformula, se redimensiona, o simplemente se construyen nuevas oportunidades de su solución, pero no se trata de cuando se reformula la solución. Esto último parece sutil, pero es clave, pues lleva a descubrir que estas innovaciones, que más que una categoría, es una forma de abordaje y de perspectiva innovacional, donde no aplica necesariamente la creación destructiva schumpeteriana, sino la re-creación constructiva.
4. Es una re-creación constructiva, es decir, se adecúa a casos cuando las organizaciones no pueden innovar en términos disruptivos, pero si dominan y conocen su mercado y trabajan dando soluciones, es decir, no ven la innovación como la nueva maquinaria de soluciones, sino que cada persona (directivo, trabajado o colaborador) es un innovador cotidiano, natural, no excepcional.
5. Se dan más en el día a día cotidiano que tomando una cerveza, pegando post-its, o trabajando en un laboratorio de innovación, porque suelen nacer de la vivencia con clientes, usuarios, trabajadores, la economía, etc.
6. Se aleja, ya sea por convicción o por simple naturalidad, de su emergencia organizacional, del darwinismo tecnológico o de la finalidad digital y aporta pragmatismo ante el envite de la moda de la innovación o de los jugadores políticos de la innovación o ante directivos que han comprado la innovación disruptiva como solución y que además están presionando a sus organizaciones, equipos y colaboradores.
7. Tiene mucho de lo que se llamó o se llama innovación gandhiana, sin caer en la teatralidad y política de la innovación social.
8. Es de costes reales, muy centrada en lo pragmático y la praxis de una solución concreta, y no siempre abre mercados, consolida relaciones ante problemas específicos de clientes o de la dinámica interior de una organización, y facilita la ejecución emocional y política más sencilla pues no incurre en los eufemismos, modismos y millenialismos del actual montaje organizacional de la innovación.
9. Lo lideran personas que no andan pensando en "buscar innovaciones", ni suelen ser "expertos" en innovaciones.
10. Reformula las preguntas ante problemas nuevos o ante problemas viejos haciéndolos nuevos o cuando se trata de aprovechar oportunidades creadas o emergentes.

Ejemplos: Grameen Bank, Waze, Sesame Street, Wii, Cirque Du Soleil ...

Webinar - Innovación en escenarios VUCA y disruptivos (duración 1:24:53)

Reformulando las preguntas y la co-existencia con la innovación disruptiva.

Antes de proseguir hay que aclarar que se plantea el espacio de la innovación disruptiva como un recordatorio de que por más que pongamos nombres nuevos a viejos problemas o viejas formas de resolver las cosas. Y el 2019, y el 2020, mostró que ya no estamos ante crisis económicas, sino ante crisis de la insatisfacción y que lo que hemos construido hasta la fecha no es tan sólido, y eso requiere ampliar el instrumental de soluciones provenga o no de la innovación.

En la Gestión Tradicional y la 2.0+ (o 3.0, 4.0 y etc.) se habla de que es momento de recurrir a nuevas áreas de conocimiento (más aquí) como la historia misma de la gestión, las emociones 3.0, las nuevas formas de liderazgo, de innovación y de RRHH, las nuevas concepciones sobre la tecnología, el marketing y las RRSS, y las nuevas dimensiones del crecimiento, la cooperación y el desarrollo, para poder asumir desde la gestión:

• problemas clásicos abordados con viejas tradiciones;
• problemas nuevos abordados con viejas tradiciones;
• problemas clásicos abordados con nuevos enfoques; y,
• problemas nuevos abordados con nuevos enfoques.

Y es en este contexto donde la innovación no disruptiva se apalanca ya que aporta (revisando la literatura y relacionándola con los 4 enfoques de gestión previos -mal que mal, la innovación debe gestionarse de alguna manera-), un espacio de actuación para:

• Identificar y ofrecer soluciones nuevas, alternativas, a problemas existentes -o clásicos- y nuevos, o explotar oportunidades. Esto puede conducir a usar nuevos esquemas de cómo articular viejas tradiciones de soluciones o ir directamente a buscar nuevos enfoques de solución. Este es un pensamiento de desbloqueo del pensamiento ante nuevos retos.

Y, en menor medida, en otros espacios donde ya coincide con la innovación disruptiva, en menor y mayor medida respectivamente:

• Redefinir el problema, y resolver el problema redefinido. Esto claramente es re-enfocar el problema, o ir directo al conflicto que genera el problema y encontrar su razón de ser.

• Resolver problemas nuevos creando nuevas oportunidades. Esto puede ser, como en el caso anterior, a recombinar las formas de solución existentes, o ir directo a re-crear nuevas estrategias de solución.

Como se aprecia, la innovación no disruptiva puede enraizarse muy bien en las tres primeras nuevas formas o planteamientos de gestión -en la primera igualmente tiene algo que decir, en el sentido de ayuda a identificarla claramente-, lo cual reduce o no entra en:

• exclusión innovacional (referida a crear guettos de innovación y de no innovación);
• cambio emocional y político de la innovación (en el sentido que las personas sienten miedo a perder cuotas de poder y de dinero, temor al cambio, ...);
• guerras comerciales y de I+D+i con la competencia y nuevos competidores; y,
• modificar la gestión interna de las organizaciones con términos nuevos, creación de perfiles, cambiar la cultura, entre otros típicos cambios que muchas veces no se pueden asumir ni económicamente ni temporalmente.

Si todo lo anterior se tiene claro, permite incluso que la innovación no disruptiva sea una herramienta de apoyo o de co-construcción de innovaciones disruptivas.

NOTA: ante el riesgo de quienes estén pensando que la innovación no disruptiva es un tipo de -por ejemplo- innovación incremental -por mencionar una de las tantas otras-, se acota que la innovación no disrputiva colinda con las muchas otras existentes como noción y paraguas paradigmático y al mismo tiempo usa a las otras al momento de planificarse, "estrategizarse" y desplegarse.

La innovación no disruptiva como mecanismo de desbloqueo.

La innovación siempre aparece cuando se buscan desbloqueos ante situaciones donde se encuentran respuestas.

En los últimos años, la llamada innovación disruptiva apareció o se ha usado como estandarte de desbloqueo, pero ha ocurrido o se reprodujo lo mismo que venía a resolver: se ha convertido un bloqueo más.

De hecho, ha vuelto opaca y confusa la innovación.

Ante esta crisis de bloqueos y desbloqueos, solamente pensar -o recordar- que existe la innovación no disruptiva, con su simpleza y naturalidad, y que realmente ser disruptivo.

Recuerda siempre que "la innovación está contigo" o "ha estado contigo siempre", solamente la han vuelto complicada o estamos intentando sofisticarla cuando en realidad su éxito depende de su naturalidad.

La innovación no disruptiva a fines del 2019 y del 2020.

Arriésgate a ser disruptivo con planteamientos no disruptivos. 

Si la idea es no temer al fracaso, ser no disruptivo es una buena forma de probar organizaciones que quieren ser innovadoras. 

En momentos en que llega el 2021 es momento de revisar estrategias. 

Por eso es bueno decir algo sobre las innovaciones no disruptivas que han venido a dar un respiro a los directivos, colaboradores, empresas y organizaciones ante el estrés por la innovación que se han autoimpuesto o presionados por las consultoras y las modas.

#MOOC Corporativo: ¿qué es eso? - características, necesidades y problemáticas

Autor: Ali Yaha (fuente: https://unsplash.com/photos/y_0o9DeorYQ?utm_source=unsplash&utm_medium=referral&utm_content=creditShareLink)

Este es un post sobre el MOOC Corporativo, una evolución natural en pandemia de los modelos MOOC.

COOC: Corporate MOOC - el reto organizacional.

Antes de comenzar, aclaro, que la sigla COOC se puede confundir con Cooperative MOOC (que presenté hace unos años en "MOOC ¿y ahora qué viene?: TOOC - GROOC - COOC" - http://www.christianestay.com/2015/07/mooc-variantes-tooc-grooc-cooc-cmooc-xmooc.html).

A la fecha mucha agua ha corrido con el tema MOOC y poco llama la atención hoy en día. Pero dentro de su evolución ha aparecido otro término más: MOOC corporativo. 

MOOC Corporativo es uno más de una larga lista de tipos de cursos y metodologías MOOC, dejando siempre claro que mayor evolución es metodológico y que el término es un asunto conceptual que opera con una base tecnológica. Y lo digo y aclaro porque muchas personas suelen pensar a mucha gente que un curso MOOC es un tema de plataformas, pero no es así.

Si quieres ver más tipos de MOOC navega por este link: http://www.christianestay.com/search/label/MOOC.

Un MOOC Corporativo es una propuesta de cursos masivos, pero acotado a un entorno específico organizacional. Es decir, es un curso acotado para una comunidad.

De hecho, si miraste el primer link de este post, un COOC aglutina cosas de otros tipos de MOOC, y eso es bueno. 

La importancia de la formación corporativa en tiempos de movilidad reducida.

Antes de pasar a revisar las características de un COOC veamos el motivo de su utilidad, que he intentado sistematizar en las principales

• A nivel empresarial y organizacional la capacitación ya no es algo ajeno, es muy normal. 

• Las personas antes del COVID-19 ya estaban acostumbradas a estudiar a distancia y en plataformas corporativas o en plataformas MOOC, aunque ahora en pandemia, esto se ha vuelto mucho más normal y masivo.

• Se buscan contenidos que sean cercanos a la actividad laboral de las personas y alineadas a las estrategias organizacionales, y aunque se aborden contenidos universales, se busca, por ejemplo, incorporar casos propios a la organización y/o del sector de la misma.

MOOCs: knowledge at your fingertips | Sophie Dandache | TEDxUCLouvain (tiempo: 10:05)

• La dinámica mundial está buscando formaciones que introduzcan rápidamente nuevas habilidades, capacidades y competencias, además en corto tiempo, con resultados aplicables y con sentido de empatía a los participantes en el sentido que los contenidos sirvan a la empresa y a la propia persona (cuando se pueda).

• La certificación no ha perdido peso, si bien se podría estar valorizando más el retorno del aprendizaje que otra cosa, y la capacidad de que exista, durante la formación, la adquisición de capacidades y habilidades digitales.

• El trabajo en equipo siempre ha sido de interés organizacional, pero recientemente es clave, al momento de que muchas personas teletrabajarán o estarán distantes o confinados o con movilidades que varían entre reducidas y de bajo contacto inter-personas, por ello se valoriza trabajo en equipo y mejor si es con una metodología de aprendizaje en equipo.

• El mantenimiento de contenidos y conocimiento tiene un coste, por se espera que exista una generación de contenidos desde la práxis de los participantes.

• La ejecución de una capacitación se aprecia si existe algún contacto con especialistas que, pueden ser internos a la organización, o externos, creando así un ecosistema de aprendizaje el cual se espera sea evolutivo, incremental y escalable (algo muy deseado, aunque más complejo en la práctica).

Lo ciento por ciento cierto es que lo que antes podía considerarse una singularidad de algunas empresas ahora es más que normal.

MOOC corporativo: características clave.

Un curso COOC ya no se trata de formación, sino de Experiencias de Crecimiento donde las habilidades blandas se convierten duras y las duras en las blandas.

Veamos ahora las principales cualidades de un MOOC.

• Dirigido a un colectivo o grupo específico, que puede ser interdisciplinario y/o interfuncional en la organización. Esto siempre dependerá de lo que se desea conseguir a nivel de aprendizajes explícitos (dominio temático del contenido) e implícitos (prácticas digitales a adquirir mediante las actividades -por ejemplo-). 
• Beneficio: construir comunidad de aprendizaje interactiva y curar contenidos de alto impacto y valor.

• Colaborativo, aunque dependiendo de las características organizacionales pueda ser cooperativo o mixto. Esto es esencial pues define los niveles de interacción y de efectiva participación lo que configura el cómo se desea que las personas interactúen y se relacionen , si bien la cultura organizacional y la complejidad y restricciones de las actividades laborales y contractuales en el día a día perfilan si será de uno u otro tipo, o ambos. 
• Beneficio: introducir y fortalecer cultura y prácticas de trabajo colaborativo y/o cooperativo.

• Temporal, en el sentido de que debe tener un tiempo y un plazo conocido y bien definido. No puede ser como un MOOC eterno. Esto es algo importante pues el tiempo queda definido por la organización, y esto termina ajustando contenidos y metodologías para conseguir tasas de finalización de los denominados programas y de término de actividades, altas o del 100%. 
• Beneficio: gestionar aprendizaje focalizado y concentrado en plazos y requisitos del negocio.

• Sincronizado, en el sentido que podría no ser todo "tan" online, es decir, que se introduzcan acciones en interacción con facilitadores, moderadores, expertos, etc. Esto es esencial de conocer pues una sincronía requiere equilibrar tiempos de conexión, modos de aprendizaje y rol de las sesiones en el proceso metodológico. 
• Beneficio: compartir experiencias, resolución de dudas, "ver" a facilitadores y a colegas como expertos, y construcción de ecosistema abierto de formación.

• Multi-Direccional, ya que este tipo de MOOC busca que todos sean aprendientes y generadores de conocimiento. Esto es esencial pues es común en los partícipes tener un rol pasivo y "esperan que se les enseñe" y no esperan que se les pidan aportaciones de valor. Esto último, los convierte en una suerte de `prosumers` de conocimiento, y conlleva a planificar una formación donde directivos y expertos de la propia organización sean instructores o facilitadores directos o indirectos. 
• Beneficio: extraer y compartir conocimiento no visible que existe en los partícipes.

• Experiencial, con una formación atractiva y con diversos recursos, y con temas cercanos a las necesidades de capacitación requeridas y a los partícipes. Esto obviamente define aspectos de diseño del curso y de sus contenidos, pero además genera una experiencia con actividades cercanas a la organización y a los partícipes. 
• Beneficio: motivador para seguir aprendiendo.

• `Proaccionador`, pues se espera que se adquieran y generen acciones y comportamientos que permitan a los partícipes aplicar el conocimiento casi de forma inmediata. Esto es siempre interesante de clarificar, pues lleva a que los contenidos se basen en buenas prácticas y no en el formato tradicional (si bien, esta forma de racionalizar el curso, no excluye la introducción de conocimientos de base comunes a muchas personas y por supuesto de base científica o académica). 
• Beneficio: aplicar conocimiento y experiencia de forma inmediata y construir redes de ideas y soluciones.

• Reticular inmediato, donde actividades y la exigencia de participación e interacción se puedan llevar fuera del ámbito del contacto con los facilitadores y de la plataforma que se pueda estar usando. Es decir, actividades aplicadas en el día a día en paralelo a la formacion. Esto no implica que los facilitadores se conviertan o intenten ser convertidos en ´consultores ocultos´. 
• Beneficio: visualizar aplicación del contenido en el trabajo diario y facilitar aplicación del mismo antes de concluir la formación y observar resultados de aprendizaje y de retorno.

• Ubicuo geográficamente sin importar distancias de cualquier tipo, que conlleva a una formación que pueda "seguirse" en cualquier sitio y obviamente en cualquier dispositivo, siendo importante que la gestión y el seguimiento sea síncrono y asíncrono, así como operar en modo offline. 
• Beneficio: dar continuidad sin interrupciones a la formación. 

MOOC corporativo: requisitos.

Claramente un COOC implica requiere un fuerte dominio y experiencia de aprendizaje, formación y capacitación, pues no es un tema de poner una plataforma ´customizada´, contenidos "aplicados", y facilitadores provenientes del mundo empresarial. 

Esta última preocupación proviene del hecho de que ahora mismo la educación profesional ha evolucionado mucho y en un curso MOOC se generan muchas singularidades que deben saber abordarse bien. 

• Madurez tecnológica. Esto tiene dos aristas. Una es tener plataformas muy adecuadas para este tipo de formación, pero siempre dependiendo de que no genere limitaciones, restricciones, constricciones o dependencias tecnológicas. Por ejemplo: es común en las metodologías "meter" decenas de videos y videoconferencias, cuyo uso sobrecarga las plataformas. Por ello, muchas veces se trabaja con diversos mecanismos más comunes, como whatssapp, youtube, etc. Otra es diseñar metodologías que exploten habilidades digitales, no que impongan o eduquen en el uso de una determinada tecnología de un proveedor.

• Madurez metodológica. Esto siempre es complicado. Por metodología se confunde el uso de una plataforma, pero en este tipo de experiencias online concurren muchas metodologías como es expone en "Metodologías de aprendizaje en el espacio de una formación profesional inundada por las TIC" (ver http://www.christianestay.com/2013/03/cuales-serian-las-metodologias-de.html).   

• Madurez en apertura. Esto es algo particular, pues hoy en día la formación de alcance empresarial y por la complejidad de las situaciones que vive la sociedad, precisa tener ecosistemas abiertos de conocimiento (muy útiles en acciones de innovación y/o de transformación digital -hoy en día-). El uso de metodologías y plataformas que permitan interactuar con personas de fuera de la organización (no me refiero a los facilitadores) o de mostrar la experticia de personas internas (estén o no deslocalizadas), permite o facilita la construcción de ecosistemas abiertos futuros.

• Madurez en la participación. Una cosa es decir somos colaborativos y/o cooperativos, o que el COOC sea colaborativo y/o cooperativo, pero lo esencial es que los directivos y los pares son el contenido del COOC. 

Problemas que debe superar un COOC, entre otros.

• Directivos y partícipes que literalmente compran y/o participan en estos cursos esperando que el facilitador les enseñe todo o les de soluciones a problemas internos o les resuelva todo sin leer material pues "ellos saben o tienen experiencia".

• Participar. Por ejemplo, con directivos, incluso propios colegas, dando seguimiento seguimiento al COOC y/o actuando como facilitadores.

• Confundir uso de plataforma, con metodología de aprendizaje.

• Falta de apoyo directivo. El nivel CXO debe apoyar esta formación y deben estar abiertos a que sus colaboradores aplicarán conocimiento y prácticas en el día a día. 

• Desvalorización del diseño de estos cursos, pues se piensa que por ser "online" son más baratos, pero no. El valor de un COOC no se mide por horas de preparación de "docencia" y preparación de recursos, sino en conocimiento en prepararlos. 

• Directivos deben estar dispuestos a ser pivotadores de la relevancia y éxito de la formación.

• Organizaciones demasiado verticales o estancas en sus tareas, que piensan que estos cursos resolverán problemas de comunicación o gestión interna y/o que independiente del COOC los partícipes volverán a tareas monolíticas, poco abiertas a compartir conocimiento, etc.

• Reputación de los MOOC, su fama de que no se termina, no se aprende bien, evaluaciones cruzadas "arregladas", etc.

• Creer que una plataforma COOC ayuda a ser "ágiles".

• "Titulitis", o asistencia principalmente pasiva con el fin de conseguir un cartón más y que el departamento de RRHH lo ponga en el expediente laboral. Esto, que es bueno, hace que muchos partícipes sean esencialmente pasivos -por lo general-, pero no genera conocimiento.  

• Presencial. Muchas organizaciones y directivos ven la formación online como algo inferior a la formación presencial, y en cuanto pueden exigen presencialidad. Bueno, eso no depende de él o ella, sino del contenido y su nivel de digitalización y de las actividades a realizar y su nivel de virtualización.       

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• Transformación y cambio estratégico mediante e-learning y aprendizaje off-shore - http://www.christianestay.com/p/transformacion-y-cambio-estrategico.html

• Aprendizaje y Desarrollo en Red - https://cestay.wordpress.com/portfolio/aprendizaje-y-desarrollo-en-red/

• MOOC / e-learning / Business Education - http://www.christianestay.com/p/mooc.html

• MOOC - https://cestay.wordpress.com/category/mooc/